Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (ПАО «Камкомбанк»).pdf

С целью формирования единого концептуального подхода менеджеров ПАО «Камкомбанк» к управлению предприятие осуществляет целенаправленную подготовку специалистов и руководителей, рассматриваемых как резерв на выдвижение, в Международном институте менеджмента «Линк». Высокий класс знаний, которые получают работники предприятия, в немалой степени зависит от учебной базы. В распоряжении отдела по развитию персонала современные учебные классы, оснащённые техническими средствами обучения. К учебному процессу привлекаются высококвалифицированные специалисты ПАО «Камкомбанк» и преподаватели из учебных заведений республики.

В течение года осуществляется ротация персонала и организуется обучение для повышения квалификации работников по таким направлениям, как управление персоналом, маркетинг, финансовый менеджмент, корпоративное управление, управление имуществом.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в ПАО «Камкомбанк» осуществляется постоянное обучение, повышение квалификации имеющегося персонала, т.е. организация заинтересована в сильных и профессиональных кадрах и ежегодно тратит достаточные средства для обеспечения возможности профессионального роста своих сотрудников.

Перспективные работники определяются на основе оценки результативности труда, составляются планы карьерного роста специалистов и работников на 5 лет. Мотивация трудового поведения работников ПАО «Камкомбанк» является важней­шим рычагом управления деловой карьерой.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Таким образом, внедрение системы служебно-профессионального продвижения в ПАО «Камкомбанк» создало определен­ный простор для развития личности и гаран­тировала своевременный приток на руководя­щие должности работников, способных эф­фективно решать стоящие перед предприя­тием задачи.

Не смотря на то, что в состав Департамента персонала Банка входит Управление обучения и развития персонала, автором было выявлено, что в Банке отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалистов, в должностные обязанности которых входили бы функции по адаптации новых работников, так как в должностных инструкциях как работников Банка в общем, так и сотрудников Управления обучения и развития персонала не прописаны обязанности по адаптации молодых специалистов. Не развит институт наставничества. Можно сделать вывод, что процесс адаптации молодых специалистов, как и всего персонала в ПАО «Камкомбанк» игнорируется.

Таким образом, процесс адаптации должен быть построен от самого основания, что и является предметом проектирования. Необходимо разработать проект построения и функционирования системы адаптации молодых специалистов в ПАО «Камкомбанк».

5. Информационное обеспечение управления персоналом

Департамент персонала осуществляет информационное взаимодействие с внешними и внутренними потребителями кадровой информации. Внешние потребители: Центр занятости, кандидаты на трудоустройство, пенсионный фонд РФ др. Внутренние потребители: руководители и работники предприятия.

Внешним потребителям предоставляется информация о качественной и количественной потребности в персонале, данные статистической отчетности, предусмотренные нормативными документами. Внутренним потребителям предоставляется: информация о качественном составе, информация о движении персонала и о кандидатах на трудоустройство.

Персональные данные и результаты аттестации и психологического тестирования являются конфиденциальной информацией.

В ПАО «Камкомбанк» используется программный продукт компании АйТи БОСС-Кадровик, который является мощным инструментом, способным оптимизировать процесс управления кадрами и вывести его на новый качественный уровень.

В системе БОСС-Кадровик реализованы следующие возможности:

1. Планирование структурной организации, штатных расписаний и кадровой политики;
2. Оперативный учет движения кадров;
3. Ведение административного документооборота по персоналу и учету труда;
4. Учет труда и расчет заработной платы на предприятии численностью в тысячи и десятки тысяч человек;
5. Ведение архивов без ограничения срока давности.

Система предусматривает возможность интеграции с другими программными системами по управлению предприятием.

Можно сделать вывод, что использование информационной системы управления персоналом в Департаменте персонала ПАО «Камкомбанк» способствовало эффективному ведению кадрового документооборота, выполнение всех учетных кадровых процедур, быстрое получение любой отчетности по персоналу, тем самым, повысило эффективность всей информационной системы в целом.

2.3. Недостатки системы управления человеческими ресурсами

Итак, кадровая политика нацелена на укрепление лидирующих позиций ПАО «Камкомбанк» через интеграцию усилий и сотрудничество предприятий в области управления персоналом.

Сотрудники Банка являются ее главным активом, основой потенциала ее развития. Профессионализм работников, их стремление к творческому росту и самореализации, добросовестное отношение к делу и удовлетворенность трудом являются основой развития бизнеса ПАО «Камкомбанк». В целом кадровая политика Банка способствует созданию условий для эффективной деятельности персонала, направленной на достижение стратегических целей и поддержание конкурентоспособности как дочерних предприятий, так и группы в целом. Кадровая политика ПАО «Камкомбанк» является своеобразным ориентиром для формирования кадровых политик дочерних предприятий, способствует формированию общих элементов корпоративной культуры. Система процесса подготовки и переподготовки кадров действует в ПАО «Камкомбанк» на протяжении многих лет. При ее внедрении удалось качественно повысить организацию обучения, выявить наиболее «узкие места» и решить назрев­шие проблемы с учетом мнений работников предприятия.

Для оценки конкурентоспособности, выявления возможностей и угроз проведем SWOT – анализ системы управления человеческими ресурсами ПАО «Камкомбанк».

Для успешного применения SWOT-анализа системы управления человеческими ресурсами важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз.

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы маркетинга персонала, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы маркетинга персонала, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 и таблицы 2, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

Таблица 1

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей

Для ПАО «Камкомбанк» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности повышения заработной платы, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

ПАО «Камкомбанк» использует превентивную кадровую политику- принятие кадровых решений на основании обоснованного прогноза ситуации, и ставит своей задачей переход в 2017 году к активной кадровой политике, позволяющей не только прогнозировать ситуацию, но и активно изменять ее.

Таблица 2

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз

Таким образом, во второй главе курсовой работы был проведен анализ системы управления человеческими ресурсами ПАО «Камкомбанк», по результатам которого были сделаны следующие выводы:

В результате проведенного SWOT – анализа системы управления человеческими ресурсами ПАО «Камкомбанк» были выявлены следующие недостатки:

1. Отсутствие системы управления процессом адаптации кадров:

Отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества.

2. Постоянная текучесть кадров:

В 2014 - 2016 годах коэффициент текучести увеличился на 5,53 % и за 2016 год составил 6,58 %.

3. Несовершенство автоматизированной система управления персоналом БОСС – Кадровик: в ходе анализа характеристик АИС БОСС-Кадровик было выявлено, что данная информационная система не способна автоматизировать следующие процессы управления персоналом: подбор персонала; оценка работников и проведение мероприятий по аттестации; обучение и повышение квалификации, профес­сиональная переподготовка; разработка и реализация комплекса мотивационных и компенсационных мер; планирование кадрового роста работников, про­цессы ротации, работа с кадровым резервом.

Таким образом, для решения данных проблем необходимо внедрение прикладной программы, которая позволила бы автоматизировать данные процессы первое, что необходимо сделать для того, чтобы совершенствование автоматизированной системы управления персоналом Банка оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно планируется автоматизировать. В большинстве случае, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации.

Итак, рассмотрев возможности ПАО «Камкомбанк», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить кадровую стратегию, при этом опираясь на цели кадровой политики. Так как предприятие работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет стратегия направленная на развитие, удержание квалифицированных кадров и привлечение новых сотрудников на предприятии.