Файл: Участники проекта, их роли и функции (Сущность управления проектом).pdf

Танненбаум, Беард и Салас отмечают, что для команды важным является наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к этим навыкам они подразделяют на три категории:

-техническая или функциональная экспертиза;

-навыки по решению проблем и принятию решений;

-межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

M. Бир выделял такие четыре подхода к формированию команды как целеполагающий, межличностный, ролевой подходы и подход управленческой решетки. Первые три подхода он считал основными способами формирования команды проекта:

- Целеполагающий подход (основанный на целях) – этот подход позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей проекта.

- Межличностный подход – в данном подходе особое внимание уделяется улучшению межличностных отношений в команде. Он основан на том, что межличностная компетентность способствует повышению эффективности деятельности команды. Данный подход обеспечивает рост группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также расширение внутрикомандных коммуникаций.

- Ролевой подход. Данный подход подразумевает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей участниками команды.

- Проблемно-ориентированный подход (подход управленческой решетки) предполагает организацию заранее спланированных встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Этот подход включает последовательное развитие процедур по решению командных проблем и затем достижение главной цели.

В процессе своего развития команда проходит этапы эволюции от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества. Обычно формирование команд протекает по четырем направлениям:

1) диагностика;

2) достижение или выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования команды.

Каждая команда проходит несколько стадий своего развития, называемые так же жизненным циклом.

Как уже писалось выше, жизненный цикл проекта – это период времени от зарождения идеи проекта до его завершения, который можно разделить на соответствующие фазы или этапы.

При формировании новой команды, руководителю рекомендуется помнить следующие правила, для ее эффективной работы:

- Даже один новый член команды может изменить динамику таким образом, что команда будет чувствовать себя обновленной, и это заново начнет ее жизненный цикл.

- Если лидер команды привел в нее нового члена, чтобы сделать ее работу более эффективной, может происходить реформирование команды и возврат на более ранние стадии развития. Однако затем, при благополучном развитии, будут получаться положительные результаты.

- Штормовая стадия может почти не чувствоваться, либо может быть очень тяжелой и насыщенной конфликтами.

- За штормовым этапом следует очень продуктивная стадия, и обычно команде необходимо пережить шторм, прежде чем она станет эффективной.

Важно провести команду через шторм так, чтобы она надолго не застряла на этой непродуктивной и болезненной стадии.

- Если команда все-таки застряла на стадии шторма, очень полезно поговорить с командой об этапах жизненного цикла проекта, чтобы внимательно и пристально посмотреть на конфликт как бы со стороны и представить шторм как закономерный этап развития команды.

Базаров Т. Ю., Рыбкин И. В., Пыркова Т. С. выделяют следующие стадии формирования команды:

1. Вход в рабочую группу. Главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление всех своих проблем. Этот процесс может реализовываться в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство, не желающее делать акцент на какой-либо проблеме. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается или избегается, то сам процесс будет совершенно бесполезен.
2. Диагностика групповых проблем. Обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые актуальные командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

1. Подготовка решений и составление плана действий. Обычно групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, что может быть сделано, по их мнению, для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий. Цель данной стадии – достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды проекта – оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Кроме того, обобщая работы некоторых американских ученых можно выделить следующие этапы:

1. Формирование.

2. Бурление.

3. Нормирование.

4. Функционирование.

5. Перемена или расставание.

На сегодняшний день практически отсутствуют формальные модели формирования команды и ее функционирования. Мной рассмотрена одна из них – интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задач, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.

«Идеальная» команда проекта – группа, все участники которой:

1. Объединены общими целями и уверены в успехе достижения этих целей.

2. Способны брать на себя ответственность и выполнять различные функции нескольких проектных ролей.

3. Способны анализировать проблемы и разрабатывать решения этих проблем.

4. Ориентированы не только результат, но и на процесс.

5. Взаимодополняемы.

В реальной практике почти невозможно сформировать «идеальную» команду из существующих участников проекта. Набор самостоятельных и не зависящих друг от друга действий практически неэффективен.  Еще до начала формирования проектной команды, на этапе инициации проекта, руководитель должен рассмотреть возможные риски.

Мостовщикова И.А. и Соловьева И.А.^[4] дают следующее определение риска команды: «В процессе реализации проекта команда сталкивается с трудностями, так как работать ей приходится в ситуации неопределённости, и в каждый момент времени есть вероятность совершения ошибок. Именно эта вероятность ошибок и их последствия на тапе реализации проекта понимается нами под риском команды». Они предлагают оценить риск каждого сотрудника и на базе полученных оценок сформировать команду с оптимальным уровнем риска и определить, как управлять ею с максимальной эффективностью.

Руководитель учитывает риски, связанные с необходимостью обучения и развития членов команды. Так как в условиях школы не всегда имеется возможность обучения с отрывом от основной работы, руководитель продумывает варианты дистанционного обучения, тренингов с выездом обучающих специалистов, самообразования педагогических работников в ходе выполнения проекта.

Наиболее значительный из существующих рисков для проектной деятельности – не найти участников проекта, обладающих необходимыми профессиональными компетенциями и опытом, собственными наработками и желанием работать в команде.

При проведении командообразующих тренингов с привлечением внешних специалистов нельзя перекладывать на них ответственность за удержание и объединение людей. Это задача руководителя организации и руководителя проекта. Тренер может лишь раскрыть новые качества команды, чтобы плодотворно использовать их в дальнейшей совместной работе.

В школах основной костяк проектных командах комплектуются из своих же педагогических работников. Стоит учитывать, что участникам команды проекта придется совмещать основную работу, обучение проектной информации и, соответственно, работу в работу в команде проекта по определенному результату. Руководитель заинтересован в наилучшем результате проекта, поэтому для достижения максимального эффекта, следует пересмотреть и распределение нагрузки тренеров в пользу их заработной плате.

Среди возможных рисков также выделяется стиль управления лидером проекта. Стиль управления может быть любым, но атмосфера доверия должна присутствовать обязательно, в противном случае, например, при смене демократического стиля управления на авторитарный возможен выход участников из команды проекта и наоборот, при смене с авторитарного стиля на демократический возможно расслабление команды и, соответственно, снижение эффективности результата проекта.

Изучив подходы к формированию проектных команд, их жизненный цикл, понятие идеальной команды и риски команды, естественным образом возможно прийти к следующему:

- Руководителю не стоит стремиться создать идеальную команду, достаточно создать эффективную команду. Важным условием успеха проекта является установление доверительных отношений внутри команды, урегулирование внутренних конфликтов, стабильность ее состава, минимизация рисков, нормализация деятельности команды, стремление к достижению высоких результатов.

- Руководитель при любом проекте всегда будет ограничен такими факторами как нехватка времени и ресурсов. Но экономить время на первых этапах жизнедеятельности проекта не стоит. Необходимо помнить, что команда проекта — это всегда временное образование, главной задачей которой является работа над целями проекта. Наспех «сколоченная» проектная команда, как правило, не становится эффективной.

Поэтому сформировать высокоэффективную команду является более приоритетным достижением для руководителя образовательной организации в будущих проектах.

2.3 Участники проекта, их роли и функции

Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.

Команда проекта создается руководителем проекта – юридическим лицом-заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

-  соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

-  эффективную групповую работу по управлению проектом;

Участники проекта – основной элемент его структуры, т.к. именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта, в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.