Файл: Основные этапы развития проектного менеджмента. «Гуру» проектного менеджмента..pdf

Природные и экологические факторы:

• естественно-климатические условия: температура, влажность, ветра, высота над уровнем моря, осадки;
• природные ресурсы;
• стандарты по качеству: водных источников, воздушного пространства;
• законодательство по защите окружающей среды;
• санитарные требования к окружающей среде;
• характеристика тенденций и состояния экологических систем:

воды, воздуха, почвы.

Характеристики и факторы инфраструктуры:

• коммуникации, связи и средства транспорта;
• информационные системы и сети ЭВМ;
• перевозка грузов;
• энергоснабжение;
• услуги и сырье;
• коммунальные службы;
• промышленная инфраструктура;
• логистика и материально-техническое снабжение;
• обслуживающие системы и др.

Теперь рассмотрим факторы «ближнего окружения», влияние предприятия на проект.

Основным источником определения основных целей и требований к проекту является руководство предприятия, которое занимается обобщением отдельных требований экспертов согласно стратегии развития организации. Также к этому добавляются собственные требования руководства: требования к результатам и реализации проекта, порядок и методика корректировки цели.

Бюджетные рамки проекта, способы и источники финансирования определяет сфера финансов.

Сфера сбыта формирует важные требования и условия к проекту, которые связаны с рынком сбыта, наличием и действиями конкурентов, решениями покупателей.

С рынком средств производства связана сфера изготовления, которая выдвигает свои особенные требования: рекомендации по использованию оборудования и технологий, требования загрузки простаивающих участков производства, отказ от определенных технологических процессов.

Сфера материального обеспечения связана с рынком сырья, она формирует требования к проекту, которые вытекают из возможности обеспечения сырьем, оборудованием и материалами.

С рынком услуг связана сфера инфраструктуры. Сюда можно отнести требования к рекламе, связи, транспорту, телекоммуникациям, информационному и другим видам обеспечения.

Также значимое влияние на процесс успешной реализации проекта оказывает внутренняя среда проекта, рассмотрим наиболее значимые факторы данного типа.

Во многом психологический климат и атмосферу в команде проекта определяет стиль руководства, он также влияет на работоспособность и творческую активность коллектива.

Взаимоотношения между основными участниками определяет специфическая организация проекта, она также влияет на распределение прав и обязанностей, и во многом на успех осуществления проекта.

Участники проекта, в свою очередь, реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, тем самым оказывая влияние на проект в соответствии с ними и степенью вовлеченности, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивацией.

Мозговым центром и исполнительным органом является команда проекта, от которой во многом зависит прогресс и успешность.

Методы и средства коммуникации определяют достоверность, полноту и оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками проекта, по существу это «нервная система проекта»

Смета, бюджет проекта, цены, налоги и тарифы, страхование и риски, льготы связаны с экономическими условиями проекта. Все эти факторы определяют основные стоимостные характеристики проекта.

Социальные условия проекта характеризуются обеспечением стандартных условий жизни для участников, уровнем заработной платы, предоставляемыми коммунальными услугами, предоставлением социальных условий: сады, школы, отдых, медобслуживание, условиями труда и техники безопасности, социальным обеспечением и страхованием.

Безусловно все факторы, описанные выше, влияют на осуществление проекта, для различных проектов степень их влияния различается. Они демонстрируют, насколько глубоко простираются связи проекта с его окружением.

Очень важно оценивать риски, которые угрожают выполнению проекта, это является важной частью процесса планирования проекта. Риски могут складываться из факторов, которые находятся за пределами команды и компании, или они могут прийти изнутри. Риски должны быть определены и классифицированы, чтобы проект мог продолжаться без их пагубного воздействия.

Внутренние риски могут включать в себя финансовую платежеспособность компании, наличие необходимого оборудования и других ресурсов, чтобы поддержать проект. Кадровые вопросы, такие, как болезни или непредвиденные выпадения ключевых членов команды также можно рассматривать как внутренние риски проекта.

Внешние риски находятся вне контроля команды проекта и принимающей организации. Из-за этого, внешние риски, как правило, труднее предсказать и контролировать. Такие факторы, как банкротство ключевого поставщика, экономические потрясения, войны, преступность и другие события могут непосредственно влиять на эффективность проекта.

При рассмотрении рисков проекта важно понимать, что распознание и управление внутренними рисками гораздо проще, чем внешними. Однако точная оценка обеих позиций будет гарантировать успешную реализацию и завершение проекта.

Независимо от того, насколько эффективным является менеджер проекта или как тщательно планируется проект, непредвиденные изменения в окружающей среде (стихийные бедствия или экономические смены) могут повлиять на проект на любой стадии его реализации. Руководители должны грамотно оценивать вероятность неожиданных воздействий в окружающей среде и иметь план на случай непредвиденных обстоятельств в целях обеспечения минимально возможного негативного влияния на проект.

2.2.Современные методы управления проектами

Управление проектами представляет собой особый вид управленческой деятельности, использование которого возможно не только в проектно­ориентированных компаниях, но и в различных сферах деятельности для решения задач в условиях ограниченности ресурсов, высокого уровня неопределенности и риска. Это подтверждается результатами практического использования проектного управления в самых разнообразных областях современного менеджмента.

Процесс управления проектом, как правило, включает в себя четыре основных этапа: инициирование проекта, планирование проекта, выполнение проекта и закрытие проекта. Ниже приведены планы каждой фазы.

Методы управления проектами, связанные с фазой инициации проекта включают в себя:

• Создание команды для инициирования проекта. Данный этап подразумевает организацию членов команды для оказания помощи в осуществлении деятельности по инициированию проекта.
• Установление отношений с клиентом. Необходимо четкое понимание целей заказчика проекта и возможностей команды проекта.
• Создание плана по инициированию проекта. Определяет действия, необходимые для организации команды во время работы.
• Установление процедур управления. Разработка коммуникационной структуры проекта, рабочих заданий и ролей, порядка изменения проекта, определение источников финансирования проекта и т.д.
• Установление среды управления проектами и рабочего пространства. Ориентировано на сбор и организацию инструментов, которые вы будете использовать при реализации проекта.

Методы управления проектами, связанные с этапом планирования проекта включают в себя:

• Описание содержания проекта, альтернатив и возможностей. Понимание содержания и сложности проекта.
• Разделение проекта на задачи. Этот метод также известен как декомпозиция работ. Этот шаг делается для понимания всего масштаба работ.
• Оценка ресурсов и создания ресурсного плана. Это помогает собрать и организовать ресурсы наиболее эффективным образом.
• Разработка предварительного графика. На этом этапе необходимо назначить время контроля для каждого вида деятельности в структуре декомпозиции работ. Отсюда вы сможете создать целевые даты начала и окончания проекта.
• Разработка коммуникационного плана. Идея здесь заключается в определении каналов связи между руководством, членами команды и заказчиком.
• Определение стандартов проекта. Разработка проектной документации для оценки качества работ команды проекта и полученных результатов.
• Выявление и оценка рисков. Целью здесь является выявление потенциальных источников риска, последствий этих рисков и методы минимизации данных рисков.
• Создание предварительного бюджета проекта. Бюджет должен суммировать запланированные расходы и доходы, связанные с проектом.
• Определение ожидаемых результатов проекта. В данном документе будут перечислены работы, которые будут сделаны, и ожидаемый результат от этих работ.
• Разработка основной концепции проекта. Это должно обеспечить оценку задач проекта и потребностей в ресурсах.

Методы управления проектами, связанные с фазой выполнения проекта включают в себя:

• Выполнение первичного плана проекта. Инициирование и выполнение проектных мероприятий, приобретение и распределение ресурсов, обучение новых членов команды, реализация проекта в соответствии с графиком, обеспечение качества проектных результатов.
• Мониторинг прогресса проекта относительно первичного плана проекта. Использование диаграммы Гантта и PERT-анализа, помогут менеджеру проекта в анализе изменений.

Управление изменениями в первичном плане проекта. Адаптация к изменяющимся условиям внутреннего и внешнего окружения проекта. Анализ рисков, из-за которых первичный план может измениться.

• Развитие коммуникаций в команде. Все участники команды проекта должны одинаково понимать цели и задачи проекта, любые изменения в проекте должны быть доведены до всех заинтересованных сторон.

Методы управления проектами, связанные с фазой завершения проекта включают в себя:

• Закрытие проекта. На этом этапе важно уведомить все заинтересованные стороны о завершении проекта. Кроме того, необходимо подготовить всю проектную документацию.
• Мониторинг результатов проекта. Он проводится для того, чтобы оценить сильные и слабые стороны проекта, полученные результаты, процесс управления проектом.
• Завершение контракта с клиентом. Окончание деятельности по проекту, определение, что все договорные условия по проекту были выполнены.

Методы, перечисленные выше, позволяют проектной команде:

• поставить цели и задачи в соответствии с интересами сторон проекта;
• сфокусироваться на потребностях клиента;
• создать проектную команду высокой производительности;
• разработать бюджет проекта;
• составить график реализации проекта;
• проанализировать риски проекта;
• создать надежную систему управления и мониторинга проекта.

В начале 1960-ых гг. в СССР были опубликованы первые работы по сетевым методам Поспеловым А.И. Тейманом А.И., Авдеевым Ю.А. Появившаяся тогда же монография Суховицкого С.И. и Радчика К.А. до сегодняшнего дня остается одной из лучших в этой области.

Были созданы оригинальные сетевые модели более общие и мощные, чем модели CPM-типа, MPM-типа или GERT. Эти модели, так называемые обобщённые сетевые модели, особенно полезны для описания сложных проектов с различными взаимосвязями между работами и временными ограничениями разного типа.

К началу 1970-ых гг. получили широкое распространение методы управления проектами, основанные на сетевых методах. Было опубликовано большое количество статей, а также защищено множество диссертаций в данной сфере. Сетевые методы вошли в программы различных институтов и курсов повышения квалификации, преподавались во многих ВУЗах.

Управление проектами является сложной задачей со многими сложными функциями. К счастью, есть много доступных инструментов, помогающих менеджеру проекта в решении задач и выполнении обязанностей. Для некоторых из них требуется компьютер с соответствующим программным обеспечением, в то время как другие могут быть использованы вручную. Руководители проекта должны выбрать инструмент управления проектом, который наилучшим образом соответствует их стилю управления. Ни один инструмент не отвечает всем потребностям управления проектами. Программа оценки и контроля проекта (PERT) и диаграмма Гантта являются двумя из наиболее часто используемых инструментов управления проектами и описаны ниже. Оба этих инструмента управления проектами могут быть использованы вручную или с коммерчески доступного программного обеспечения для управления проектами.

При помощи схем PERT можно структурировать задачи, устанавливать временные рамки и отображать зависимости в начале проекта. Схемы PERT также применяются для отображения шагов к определенной цели.

Существует шесть основных шагов по использованию метода PERT:

1. Определите проект, его основные цели и задачи, основной список процессов, которые необходимы для реализации проекта.
2. Установите связи между процессами. Определите, какие процессы должны осуществляться раньше, и какие должны следовать за рассматриваемыми процессами.
3. Начертите сеть, включающую все процессы.
4. Определите время и денежные затраты, относящиеся к каждому процессу.
5. Рассчитайте самый длинный путь на сети от начала исполнения проекта до его окончания (критический путь).
6. Используйте получившуюся сеть процессов для реализации плана проекта, отслеживания исполнения обязанностей, управления и контроля за развитием проекта.

Важнейшей частью этапа контроля проекта является нахождение критического пути. Работы на критическом пути представляют задачи, при задержке выполнения которых происходит задержка выполнения всего проекта. Важно пользоваться гибкостью управления проектом при помощи работ, которые не лежат на критическом пути, в них допускается возможность осуществления изменения в планировании, расписании выполнения работ и перераспределения денежных и человеческих ресурсов.

PERT не учитывает существующие ограничения на ресурсы и действия проектного менеджера, который стремится выполнять проект в назначенные сроки. Для успешности PERT необходимо сделать одно допущение: все случайные величины продолжительностей работ критического пути - независимы. В противном случае это повлияет на дисперсию продолжительности проекта.