Файл: Проект: сущность и жизненный цикл проекта.pdf

1. предпроектный анализ (анализ ситуации);
2. формулировка концепции проекта (целеполагание);
3. мобилизация ресурсов;
4. реализация проекта (методы достижения целей — управление проектами);
5. мониторинг проекта;
6. наращивание потенциала проекта (перепланирование) или завершение (закрытие проекта).

Этапы проекта с третьего по шестой — инструментальное обеспечение проекта. Детальная разработка этих циклов превращает прожект, утопию в реально достижимый проект.

Таким образом, в наиболее общем виде в жизненном цикле проекта выделяют четыре последовательные фазы: определение проекта, планирование и организация выполнения, реализация проекта и его завершение.

Процессы и методы составления расписания проекта

В данной параграфе будут рассмотрены методы составления расписания проекта, процесс расписания проекта и методы составления расписания проекта.

Разработка расписания проекта - это процесс анализа взаимосвязей между операциями, длительности по срокам, требований к ресурсам, в результате которого появляется расписание проекта. Термины операции, работы в данном контексте имеют одинаковое значение. Это максимальный уровень детализации выполняемых действий в проекте.

Техника составления расписания, определяемая «Управлением проектами», отличается от «житейской». Обычно, планируя работы, предполагается какую работу необходимо выполнять, когда она начнется и когда может закончиться. В дальнейшем переходим к следующим работам. Составление расписания, с применением «управления проектами», как и сама методология, это последовательное, полное выполнение определенных шагов: определение полного набора операций, определение взаимосвязей операций, оценка длительности операций, разработка расписания.

Разработка расписания подразумевает определение дат начала и окончания для работ проекта. Если эти даты не реальны, то маловероятно, что проект будет завершен, как запланировано. Процесс разработки расписания должен быть итерационным (вместе с процессами, предоставляющими исходные данные особенно оценки продолжительности и стоимости) до разработки расписания проекта.

Расписанием занимается команда проекта.

Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Результат эффективного управления — реализация проекта в рамках необходимых сроков, бюджета и в соответствии с первоначальными требованиями. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного расписания проекта.

---

При управлении проектом используют следующие основные методы составления расписания проекта:

1. Метод PERT.
2. Метод критического пути (CPM).
3. Метод критической цепи (CCPM).

PERT (Program Evaluation and Review Technique) — был создан в конце 50-х годов в военно-морских силах США для ускорения разработки лодочной баллистической ракеты «Полярис». При разработке этой системы оружия требовалось координировать работу нескольких тысяч частных подрядчиков и правительственных организаций.

Координация работ оказалась настолько успешной, что весь проект был завершен на два года раньше планового срока. Это привело к дальнейшему применению PERT в других программах разработки оружия в ВМС, ВВС и сухопутных войсках США. В настоящее время он широко применяется в промышленности, а также в обслуживающих организациях. Метод PERT часто используется при управлении проектами и проведении анализа производственных процессов. Метод PERT инструментом, который вычисляет ожидаемое значение продолжительности проекта или отдельного процесса. При управлении проектами метод PERT практически всегда используется в сочетании с методом критического пути (CPM).

Сама идея метода крайне проста – для того, чтобы оценить время выполнения задачи или процесса, вам необходимо знать оптимистичную, пессимистичную и наиболее вероятную оценку продолжительности задачи.

Формула выглядит следующим образом: Е =

• О – оптимистичная оценка длительности задачи,
• М – наиболее вероятная оценка длительности задачи,
• Р – пессимистичная оценка длительности задачи.

Это уравнение представляет собой ни что иное, как средневзвешенное значение, где, наиболее вероятная оценка длительности имеет вес 4 раза больший, чем оптимистичная и пессимистичная оценки. Такой подход предотвращает слишком сильный перекос в одном из направлений.

Важным и исключительно полезным результатом применения PERT является определение узких мест проекта. Иначе говоря, выявляются те работы, которые с большей вероятностью способны вызвать задержку сроков завершения проекта. Таким образом, еще до начала работ руководитель проекта знает, где могут ожидать задержки. Они имеет возможность заранее принять необходимые меры с целью устранить возможные задержки и обеспечить осуществление проекта в срок.

Можно отметить ряд особенностей метода PERT:

• PERT следует применять только для крупных проектов с большим количеством работ (более 300). Помимо достаточного числа работ критического пути это обеспечит независимость случайных величин их продолжительностей.
• Для применения PERT необходимо подобрать экспертов и организовать их работу для получения оценок оптимистичной, пессимистичной и наиболее вероятной продолжительностей для каждой работы проекта. От качества этой работы будет зависеть качество применения PERT
• PERT занижает оценку продолжительности проекта. Чем больше параллельно идущих работ, тем серьезней ошибка.

---

Критическим путем проекта при его реализации может оказаться путь, отличный от того, который был получен с помощью метода PERT. Степень критичности той или иной работы проекта также зависит от конкретной реализации. Можно говорить лишь о вероятности, что работа будет критичной.

Метод критического пути (CPM) во многих отношениях напоминает PERT. Фактически оба метода — PERT и CPM — разработаны почти одновременно. Основное различие между ними состоит в том, что CPM не учитывает случайные колебания продолжительности работ.

Метод критического пути позволяет рассчитать теоретические даты раннего старта и финиша, а также даты позднего старта и финиша для всех операций без учета ресурсных ограничений путем проведения анализа прохода вперед и назад по сети проекта:

1. Прохода вперед. Вычисляются самые ранние возможные сроки выполнения работ проекта.
2. Проход назад. Вычисляются самые поздние возможные сроки выполнения работы проекта.

Для расчета критического пути необходимо проделать следующие шаги:

1. Перечислить все задания (операции) с указанием номера задания или номера в ИСР.
2. Перечислить зависимости по каждой операции.
3. Записать продолжительность каждой операции.
4. Рассчитать раннюю дату начала и раннюю дату окончания каждого задания. Соответственно при расчете дат раннего начала надо учитывать все зависимости, которые есть у данной операции.
5. Рассчитать дату позднего старта и позднего окончания для каждой операции, учитывая существующие зависимости между операциями.
6. Рассчитать резерв времени для каждой операции, как разницу между датами раннего и позднего начала (или окончания). Резерв времени – всегда положительная величина.
7. Определить критический путь проекта путем суммирования длительности каждой операции с нулевым запасом времени.

Данный метод разработки расписания проекта используется на проектах, где заданы не жесткие временные рамки и проект может выполняться как для внутренних, так и для внешних клиентов.

Полученные даты раннего старта и финиша не всегда являются расписанием проекта; они указывают периоды времени, в рамках которых могут быть запланированы операции с учетом длительностей операций, логических связей, опережений, задержек и других известных ограничений.

Метод критической цепи (CCPM) – метод планирования и управления проектами, базирующийся на методе критической цепи и принципах теории ограничений, который, в дополнение к традиционной технике оценки и анализа проектов PERT, опирается на расчеты по зависимостям ресурсов, рискам, неопределенности.

---

Критическая цепь представляет собой метод анализа сети, который изменяет расписание проекта с учетом ограниченности ресурсов.

Метод критической цепи желательно применять на проектах, где задан крайний срок и проект выполняется для внешнего заказчика. Как правило, подобного рода проекты, завершаются вовремя, хотя и приходится подстраиваться под текущую ситуацию скорость и объем работ.

Итак, подведем итоги параграфа 1.2 в котором было описанано расписание проекта, процессы проекта и методы составления расписания проекта, такие как: метод PERT, метод CPM и метод CCPM

Глава II. Анализ оценки реализуемости проектного расписания на примере

Для раскрытия темы курсовой работы будет рассмотрен проект под названием «Создание компьютерного сервиса «КомпМаст»». Цель данного проекта состоит в том, чтобы создать компанию «КомпМаст». Результатом же будет являться созданная компания «КомпМаст».

В данном проекте имеются фазы жизненного цикла проекта такие как:

1. Прединвестиционная фаза.
2. Фаза разработки.
3. Фаза реализации.
4. Фаза завершения.

ИСР будет представлена на основе фаз проекта. Данный проект представляет собой создание сервиса по ремонту компьютеров, так как проанализировав рынок и поняв, что на данный момент не хватает компаний по хорошему ремонту компьютеров. Автор курсовой работы решил привести описание проекта в виде краткого устава проекта, представленного в таблице 1

Критерий проекта	Характеристика критерия
Название проекта	Компьютерный сервис «КомпМаст»
Заказчик и руководитель проекта	Мельников Ярослав Александрович
Цель проекта	Создание компьютерного сервиса «КомпМаст» для дальнейших успехов и развития
Результат проекта	Созданный компьютерный сервис «КомпМаст»
Участники проекта	Руководитель проекта Поставщики Компьютерные мастера Команда проекта Органы власти Спонсоры
Критерии успешности	Создать компанию в назначенный срок Привлечь клиентов Найти высококвалифицированную команду проекта Получить необходимые сертификаты и лицензии Покупка оборудования для ремонта компьютеров Удовлетворить требования заказчика Регистрация компании
Допущения	Отсутствуют
Требования	Качественное оборудование для ремонта Получение всех необходимых сертификаты и лицензии Найти квалификационных мастеров по ремонту Уложиться в выделенный бюджет Создать компанию в назначенный срок Согласование договора со спонсором
Ограничения	Создать компанию в назначенные сроки (356 дней)
Сроки выполнения проекта	215 дней
Основные крупные риски	Не уложиться в назначенные сроки Не уложиться в выделенный бюджет Не получить лицензию и сертификацию Не найти мастеров по ремонту компьютеров Не согласование договора со спонсором Не найти высококвалифицированную команду проекта

---