Файл: Современные методы мотивации и действующие системы стимулирования труда персонала.pdf

1) установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях;

2) социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах;

3) базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определенную сферу труда или досуга;

4) система ценностных ориентации личности.

Другой концепцией, представляющей интерес, является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как тот предмет, который отвечает потребности, а в силу этого побуждает поведение. «До своего первого удовлетворения потребность «не знает» своего предмета, он еще должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый (представляемый, мыслимый) предмет - свою побудительную и направляющую деятельность функции, то есть становится мотивом».

Рассматривая трудовую деятельность в условиях социалистического строя (1972 год), Леонтьев указывает на то, что трудовая деятельность работников общественно мотивирована и хотя управляется также с помощью материального вознаграждения, но смысл труда для рабочего порождается общественными или «смыслообразующими мотивами», то есть теми, которые придают деятельности личностный смысл. Что же касается материального вознаграждения, то этот мотив тоже выступает для рабочего в качестве побудительного, но лишь в функции стимулирования, и условно называется «мотивом-стимулом», который лишен главной функции труда - смыслообразования. На различие между стимулами и мотивами указывают и другие отечественные авторы, но по другим основаниям. Так, например, видные советские ученые А.Г. Здравомыслов, В.Н. Рожин, В.А. Ядов в книге «Человек и его работа» под мотивами подразумевают внутренние побуждения, а под стимулами - внешние.

Выводы по Главе 1.

Мотивация и стимулирование труда по сути являются стратегией и тактикой. Мотивационная политика — это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником, и главное, сочетающаяся с целями и видением компании. Стимулирование, с точки зрения искусства управления, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться и полностью раскрывать свой трудовой потенциал.

Анализируя опыт и направленность мотивационных политик и систем стимулирования зарубежных и российских компаний, можно сделать вывод, что наиболее приемлемым для российских компаний является американский метод управления, который нацелен на развитие инициативы и творческой самостоятельности. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать опыт, направленный на создание корпоративного духа, сплоченности, полного разделения видения компании и способствующего улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Рассматривая эволюцию развития мотивации и систем стимулирования труда, очевидно - успешная работа любой компании это ее развитие и прибыль, которые в свою очередь не возможно получить без эффективных человеческих ресурсов. Соответственно, чем больше компания вкладывает в их развитие, мотивацию и стимулирование – тем больше получает отдачу, выдерживает любую конкуренцию и временную нестабильность.

Глава 2. Мотивации и системы стимулирования труда в производственной компании «Ласселсбергер»

2.1. Развитие мотивации и систем стимулирования труда в компании

Рассмотрим действующие направления мотивации и конкретные системы стимулирования труда на примере компании «Ласселсбергер». Завод с численностью персонала 600 человек, единственное представительство Австрийского Холдинга по производству керамической плитки в России. Структура персонала компании: 130 сотрудников – руководители и специалисты, 470 - рабочие всех категорий. В настоящее время мотивационной политикой компании являются:

Таблица 2 Применяемые в компании системы стимулирования труда

(в дополнение к установленным законодательством)

2.2. Анализ эффективности применяемых методов

Приведенные системы стимулирования труда были разработаны и внедрены в период с марта 2014 по сентябрь 2016г. До данного периода действовали только 20% из них (к ним относились в основном оклады/тарифы и система надбавок и доплат) . Введению новых систем стимулирования способствовало:

- смена руководителя компании

- привлечение высококвалифицированных менеджеров

- изменение принципов управления компанией

Проанализируем состояние компании до введения действующих систем стимулирования и после. Текучесть персонала до 2014г составляла 20%, в период с 2015 и по настоящее время – не более 2%. Возросло качество персонала, количественные и качественные показатели выпуска продукции.

Рассмотрим один из примеров системы. Большое значение для повышения престижа компании в глазах родных и близких работников, стало введение общего празднования Дня рождения компании (грандиозный праздник на природе, приглашаются все члены семьи, в программе – пикник, конкурсы, концерт, развлечения для детей, награждение лучших работников). Члены семьи видят, как компания заботится о сотрудниках. По проведенным опросам и отзывам – «испытывают гордость за компанию, в которой трудится близкий человек».

Анализируя отношение персонала к компании, очевидны такие факты, как:

-лояльность персонала к компании

-заинтересованность в достижении общих целей

- снижение нарушений трудовой и технологической дисциплины

- отсутствие жалоб работников

В период внедрения нововведений произошел отток персонала, который не желал перестраиваться и принимать новую политику управления. Тем не менее, в настоящее время образовалась команда единомышленников, разделяющих и поддерживающих задачи компании.

Выводы по Главе 2.

На примере конкретной компании мы видим эффективно действующую мотивационную политику. Работники почувствовали заботу компании, заинтересованность компании в каждом сотруднике. Грамотная современная управленческая политика, эффективно проведенные и обработанные опросы работников, детальное изучение их интересов и потребностей и поэтапное внедрение новых систем стимулирования стали залогом успешной работы компании в целом.

Периодическое плановое проведение общих опросов, личных бесед и регулярной оценки деятельности, дают ясное представление о том, насколько чувствуют на себе сотрудники действие системы и на сколько их реакция на это действие соответствует ожиданиям. Как результат - отдача от них, удовлетворенных или нет существующей системой, чтобы их действия в процессе трудовой деятельности были продуктивными, полезными и результативными для всей компании в целом.

Глава 3. Проектирование и организация систем стимулирования труда

3.1. Рекомендации по выбору систем и их внедрению

В настоящее время существует множество знаний, методик и практических методов применения систем стимулирования труда. Необходимо изучать опыт прочих успешных компаний для применения на практике, изучать и исследовать потребности и интересы своих сотрудников для последующей грамотной мотивационной политики.

Для этого следует обязательно проводить периодические опросы среди своих сотрудников. Приглашать для этого специалистов со стороны вовсе не обязательно, работники служб по работе с персоналом могут самостоятельно освоить методику исследования.

Следует оценивать эффективность внедряемой мотивационной политики, проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной компании.

В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить направление к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами компании. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики исходя из конкретного состояния дел в компании.

Для ускорения выбора систем и методов необходимо исследовать характерологические особенности работников (типологию характеров). От этого во многом зависит эффективность работы, выполняемой персоналом. Такие исследования следует проводить с помощью разнообразных тестов еще в период приема на работу.

Важно исследовать мотивационную направленность сотрудников. Для этого так-же используются диагностики, опросы и тестирования. Из статистики опросов, изначально у сотрудников проявляются чувство зависти к другим, получающим большее вознаграждение за аналогичную работу, а так же завышенная самооценка работниками результатов своего труда. Здесь требуется разъяснительная работа непосредственного руководства, осуществляющего ту или иную политику дифференцированного стимулирования [10].