Файл: Гостиничное обслуживание,его культура.pdf

Отечественные гостиницы проигрывают в качестве обслуживания своим конкурентам, пришедшим из-за рубежа - как с Востока, так и с Запада. Далеко не во всех городах Казахстана есть гостиницы, которые могут разместить людей, привыкших к условиям комфорта.

Четырех- и пятизвездочные гостиницы в основном относятся к международным гостиничным цепям и обычно управляются международными компаниями, а их собственниками являются совместные предприятия с участием частных инвесторов и местных органов власти.

Здесь высокое качество обслуживания диктует высокие цены, доступные для крупных бизнесменов, деловых туристов, известных артистов, спортсменов.

Но почти нет гостиниц туристского класса с хорошим уровнем сервиса для человека среднего достатка, который приезжает посмотреть нашу страну.

Фактически в Казахстане гостиниц, действительно соответствующих категории «три звезды», мало. Формально такие гостиницы есть, но реально большинство из них не соответствует данной категории ни по уровню подготовки персонала, ни по качеству обслуживания, а данную категорию они получили по старым системам.

На сегодняшний день для развития казахстанского гостиничного хозяйства актуальна проблема взаимодействия гостиниц и туроператоров. Нередко эти партнеры предъявляют друг другу претензии. Жалобы относятся в основном к нарушению договорной дисциплины.

Глава 3. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ (НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЦЫ «КАЗАХСТАН»)

3.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Гостиница строилась в 1975–1977 гг. Здание признано памятником архитектуры и внесено в реестр республиканского значения в 1979 году. Имеет 26 этажей и 102 метра высоты. С 1977 по 2008 гг. отель являлся самым высоким зданием Алма-Аты. Как сообщается на сайте отеля, гостиница является "самым сейсмостойким высотным зданием Южной столицы".

Архитекторы Ю.Г. Ратушный, Л.Л. Ухоботов, А.К, Деев, конструктор Л.Н. Матвиец, директор «Казгостройпроекта» А.Ш. Татыгулов, начальник строительно-монтажного управления К.Х. Джабасов, главный инженер В.Р. Краснянский и начальник строительного отела ЦК Компартии В.П. Сытников были выдвинуты на соискание Госпремии СССР, но получили в 1980 году Государственную премию Казахской ССР имени Ч. Валиханова.

В вестибюле гостиницы со дня открытия отеля висел 34-метровый гобелен «Радуга Казахстана». Этот гобелен создавала группа авторов Б. Заурбекова, И. Ярема, Е. Николаева и К. Тыныбеков. В 1980 году коллективу авторов гобелена «Радуга Казахстана» была присуждена Государственная премия Казахской ССР имени Ч. Валиханов.

Гостиница «Казахстан» расположена в городе Алмата. Благодаря великолепному легкоузнаваемому облику она является символом и одной из главных достопримечательностей не только города, но республики. Гостиница «Казахстан» была основана в период с 1975 по 1977 год. Группа архитекторов, которая занималась строительством, в 1980 году получила Госпремию КазСССР.

Высота здания составляет 102 метра. Гостиничный комплекс «Казахстан» включает в себя бизнес-центр, рестораны, бары, кафе, салон красоты, спортивный зал, сауну, бассейн и сувенирный магазин. В 2005 году гостиницу выставили на торги, и ее приобрела группа компаний, которая владеет гостиницей «Ак Жайык». Со дня открытия в вестибюле отеля висит знаменитый гобелен Радуга Казахстана и его длина составляет 34 метра.

Гостинца «Казахстан» построена в зоне 9-бальной сейсмичности. Торжественный прием, организованный в честь окончания работ, проводился на последнем этаже и в новогоднюю ночь. Во время мероприятия в городе было незначительное землетрясение. В гостинице «Казахстан» гостям предоставляются услуги, соответствующие международным стандартам качества. Роскошный и современный дизайн помещений, изысканные блюда и прекрасный сервис помогут туристам расслабиться и получить удовольствие от пребывания.

3.2 Диагностика уровня организационной культуры в гостинице

С целью повышения эффективности работы организации отеля «КАЗАХСТАН» проведём тесты, отражающие организационную культуру в ней.

С помощью теста №1 (прилож.4) определим тип организационной культуры отеля «КАЗАХСТАН». В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркнем тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по нашему мнению, лучше всего описывает ситуацию в отеле. Выбор будем делать на основании реального положения дел в организации, а, не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы нам (табл. 3.1).

При подведении итога для каждого вопроса отметим те буквы, которые обозначили в анкете. Затем по каждой колонке подсчитаем число баллов (отмеченных букв).

Таблица 3.1 Интерпретация результатов теста №1.

Итак, результаты теста показывают, что в организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая организационная культура.

Теперь проанализируем организационный климат с помощью теста №2. Отметим наиболее подходящий ответ к предлагаемым ситуациям (табл. 3.2).

Таблица 3.2 Интерпретация результатов теста №2.

Результаты теста:

Просуммируем отметки по каждой графе ответов. Чем выше будет полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы - это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы - показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

Итак, на основании проведенных тестов можно сказать, что организации свойственно устойчивое сочетание авторитарной организационной культуры и организационной культуры личности. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости.

Организационная культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях, должностных инструкциях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует.

На одном из этапов собеседования при приеме на работу потенциальному сотруднику предоставляют возможность «поверхностного» знакомства с организационной культурой организации - полистать небольшую папку, где отражены основные идеи, ценности, философия компании.

3.3 Пути совершенствования организационной культуры на предприятии

Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

Отель «КАЗАХСТАН» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. В отеле для управления организационной культурой используются следующие подходы:

 через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

 через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

 организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

 установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

 расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации своим сотрудникам;

 расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

 установление Дня рождения компании;

 поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

 создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.