Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Модели офиса управления проектом).pdf

4. Метрики должны меняться в зависимости от изменения приоритетов в деятельности компании. В данном случае имеется в виду, что показатели оценки эффективности ОУП должны пересматриваться по мере пересмотра целей компании (в том числе целей в рамках проектного управления) и смене приоритетов ее деятельности.

Система показателей, разработка которой является целью данного исследования, основана на взаимосвязи зрелости проектного управления в компании с эффективностью деятельности ОУП через функции, которые возложены на проектный офис.

Основой для разработки системы показателей является модель зрелости проектного управления P3M3^[23]. Данная модель среди современных (таких, как OPM3, CP3M) является наиболее гибкой, и её иерархическая структура позволяет трансформировать неопределенные цели развития в конкретные задачи с измеряемыми эффектами.

С целью разработки системы показателей на каждом из пяти уровней зрелости проектного управления по модели P3M3 были выделены основные функции проектного офиса, отличающие характер деятельности данной структуры на каждом из уровней. Далее, были выделены цели в рамках проектной деятельности, на которые направлена реализация каждой конкретной функции. Для каждой выделенной цели был выявлен показатель, который измеряет ее достижение. Однако авторы не считают набор показателей эффективности исчерпывающим и методологически идеальным. В реальной практической ситуации рекомендуется пересмотр и доработка набора показателей под конкретную компанию. Таким образом, система показателей эффективности ОУП может быть представлена следующим образом (табл. в приложении 1).

2.2. Оценка эффективности деятельности ОУП в IT-компаниях ООО «ЛОИС», ООО ГК «ИВС», ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком»

В рамках данного исследования была проведена оценка ОУП в четырех IT-компаниях: ООО «ЛОИС», ООО ГК «ИВС», ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком».

На первом этапе был оценен уровень зрелости проектного управления по методике самодиагностики стандарта P3M3. В ходе детального исследования областей, рассматриваемых в модели по оценке зрелости проектного управления, были выделены основные области и перспективы, которые оказывают влияние на формат офиса управления проектами (рис. 2). К ним относятся административное управление, корпоративное управление, вовлечение заинтересованных сторон, общая характеристика проектного управления на определенном уровне зрелости. Так, например, характеристика уровней зрелости управления проектами рассматриваемых в перспективе административного управления и вовлечения заинтересованных сторон, может быть полезна топ-менеджменту компании с точки зрения выделения основных функций, выполняемых проектным офисом на каждом из уровней. Корпоративное управление позволяет явно оценить, насколько эффективно достигаются стратегические цели компании на текущем этапе ее развития.

Рис.2. Уровень зрелости исследуемых организаций

На рис. 2 можно увидеть, что практически все ИТ-организации испытывают трудности с определением единой терминологии управления проектами и только ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком» стремятся ввести единый подход, а также уже имеют глоссарии по каждому проекту, находящемуся на этапе инициации. Управление финансами во всех компаниях формализовано, так как чем более формальна данная сфера в организации, тем более обоснованными будут денежные потоки. Управление эффектами в компаниях ООО «ГК ИВС» и ЗАО «Прогноз» находится на 3-м уровне, однако компания ООО «Парма- Телеком» является несомненным лидером в данной сфере, так как ход проекта отслеживается на протяжении всего его жизненного цикла, существуют промежуточные точки контроля, все плановые и фактические даты поступления документов фиксируются в специальном отчете, которые ведут сотрудники компании. Кроме того, в ООО «Парма- Телеком» есть ресурсные руководители, которые ответственны за процесс выделения и планирования как трудовых, так и материальных ресурсов на проект.

Следующим этапом в оценке эффективности ОУП был процесс по определению типа проектного офиса. Перед нами стояла задача опросить менеджеров и сотрудников о существующем типе офиса управления проектами. Респондентам задавались вопросы из анкеты, содержащей в основном вопросы закрытого типа, относящиеся к описанию основных характеристик проектного офиса. Тип офиса управления проектами был охарактеризован на основе восьми функциональных направлений. Каждое направление содержало по 4 вопроса. Респонденты, отвечая на вопросы, старались максимально точно охарактеризовать подразделение, занимающееся проектной деятельностью в их компании. Опросив 419 сотрудников, можно сделать следующие выводы по типу проектного офиса для всех объектов исследования (рис. 3). При оценке ниже 60% ОУП относится к типу «Репозиторий»; от 60 до 70% - тип «Наставник»; от 70 до 80% - тип «Предприятия»; выше 80% - тип «ОУП, нацеленный на получение немедленного результата».

Рис.3. Результаты оценки типа ОУП для IT-компании

Из рис. 3 видно, что ООО «ЛОИС» находится в интервале, характерном для типа офиса ОУП-репозиторий. ООО ГК «ИВС» находится на переходном периоде от типа ОУП - репозиторий к типу ОУП - наставник, так как на момент проведения исследования в компании внедрялись процессы по формализации и стандартизации методологии управления проектами и происходило обучение сотрудников принципам проектного управления. Кроме того, эти данные подтверждаются оценкой текущего уровня зрелости. И, наконец, две компании - ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма- Телеком» - характеризуются типом офиса ОУП - Предприятие.

Следующим этапом в рамках концепции по определению формата функционирования проектного офиса является этап оценки эффективности на основе данных по уровню зрелости проектного управления в компании и типу офиса управления проектами. Система по оценке эффективности включала методику расчета и интерпретацию каждого из предложенных показателей, представленных в методологическом разделе (табл. 2). Согласно предложенной методике расчета по исследуемым объектам были собраны исходные данные и произведен расчет показателей эффективности. По эффектам оценки, наиболее проработанным с точки зрения эффективности, оказался эффект у ГК «ИВС». Остальные анализируемые компании оказались приблизительно на одном уровне.

Подводя итоги по оценке уровня зрелости и эффективности ОУП в ИТ-компаниях разного масштаба и уровня, а также в компаниях с разной спецификой, можно сделать следующие выводы. В ходе оценки компаний по уровню зрелости проектного управления на сегодняшний день явным лидером является компания ООО «Парма-Телеком», затем с небольшим отставанием идут такие компании, как ЗАО «Прогноз» и ООО ГК «ИВС», и, наконец, за ними уже ООО «ЛОИС». Если переносить эффекты обследования на матрицу «зрелость - эффективность», то она будет выглядеть так (рис. 4).

Рис.4. Эффекты обследования формата ОУП по матрице «зрелость - эффективность»

Однако, по мнению исследователей, далеко не во всех анализируемых компаниях уделяется должное внимание показателям эффективности деятельности ОУП. Это может быть вызвано множеством факторов, но в первую очередь отсутствием четких показателей эффективности стратегии компании и/или отсутствием стратегии как таковой.

Таким образом, при оценке эффективности офиса управления проектами в компании необходимо определять цели и показатели, которыми будет измеряться эффективность его деятельности. На наш взгляд, предложенная концепция и система показателей оценки эффективности офиса управления проектами позволит компаниям выстроить качественное управление при внедрении такого офиса на разном уровне зрелости проектной деятельности.

Заключение

В завершение исследования можно сформулировать ряд выводов.

Проектный офис (офис управления проектом или проектами) - подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов.

Необходимость создания проектного офиса в компании возникает тогда, когда количество проектов или их масштаб начинают создавать проблемы с управляемостью, исчезает прозрачность, организация запускает больше проектов, чем может себе позволить в рамках имеющихся ресурсных ограничений, проекты зачастую дублируют друг друга в отдельных составляющих результата проекта.

Наука выделяет три уровня функций офиса управления проектами - стратегический, тактический и проектный. Каждому уровню ОУП соответствует различный функционал и предназначение.

Для создания успешного офиса необходимо основываться на анализе динамики развития организации и планируемых изменений в ее деятельности. При определении функционала ОУП важно учитывать следующие моменты:

- видение и цели как организации, исполняющей проекты, так и руководителя, выступающего в роли спонсора создания ОУП;

- потребности бизнеса;

- уровень зрелости организации в управлении портфелями, программами, проектами и рисками;

- пул ресурсов, который предполагается передать под управление ОУП;

- количество уже запущенных программ и проектов, которые предполагается передать под управление ОУП;

- организационные, политические и культурные факторы окружающей среды, которые могут повлиять на деятельность ОУП;

- особенности организационной структуры предприятия и географическое распределение персонала, участвующего в проектах и программах.

В данной работе представлено исследование типов проектного офиса и разработаны показатели оценки эффективности его деятельности. Предлагаемый подход опробован при оценке IT-компаний ООО «ЛОИС», ООО ГК «ИВС», ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком», что позволяет говорить о возможности его практического применения.

Однако предлагаемый перечень показателей эффективности ОУП не является исчерпывающим и, на наш взгляд, будет дополняться специфическими критериями, в зависимости, например, от отраслевой принадлежности компании. Тем не менее переход к определению и отслеживанию показателей эффективности проектного управления, в первую очередь в компаниях, в структуру управления которых включен ОУП, будет способствовать более качественной реализации корпоративной стратегии и повышению эффективности функционирования компании в целом.

Список использованных источников

Монографии и периодические издания

1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами / пер. с англ. Е. Мамонтова, А. Баженова, А. Арефьева. - М.: ДМК Пресс, 2010. - 462 с.
2. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 248 c.
3. Гергерт Д.В., Штурмина Ю.О. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. - 2016. - № 4 (31). - С. 176-188.
4. Гнедых В.А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. - 2015. - № 9. - С. 576-581.
5. Кендалл Д.И., Роллинз С.К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI / пер. с англ. - М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2009. - 576 с.
6. Попова Е., Шестопалова О., Глазырина С., Тодосиева Е. Проектный офис: уровень зрелости // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. - 2015. - № 1.- С. 15-24.
7. Desouza K.C., Evaristo J.R. Project management offices: A case of knowledge- based archetypes // International Journal of Information Management. - 2013. - № 26. - P. 414-423.
8. Hobbs В., Aubry M. An Empirically Grounded Search for a Typology of Project Management Offices // Project Management Journal. - 2008. - Vol. 39, Issue S1. - P. 569-582.
9. Project Management Body of Knowledge. 5th edition. - Newtown Sguare: Project Management Institute Publ., 2013. - 616 p.
10. Thiry M., Matthey A. Delivering business benefits through Projects, Programs, Portfolios and PMOs // Proceedings of the Asia- Pacific PMI Global Congress, 2015. - Singapore: Project Management Institute Publ. - P. 89-91.

Интернет-ресурсы

1. Арефьев А. Офис управления проектами: типы и модель развития. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://pmi.ru/articles/files/19122006 _Arefiev.pd f (дата обращения: 12.02.2017).
2. Сайт группы компаний «Проектная ПРАКТИКА» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/ publications/?id=1618&detail=Y (дата обращения 14.02.2017)
3. Сайт компании «Интегральные проекты» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://integral-projects.com/project-office/ (дата обращения 14.02.2017)
4. Тризно О. Проектный офис или как не сделать хуже, чем было? [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://spiderproject.com.ua/upload/ppt/ 8hours02 0709/case2.pdf (дата обращения: 15.02.2017).
5. P3O-Portfolio, Programme and Project Offices. [Электронный ресурс] - Режим доступа: p3o-officialsite.com (дата обращения: 15.02.2017).
6. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model P3M3 Public Consultation Draft v 2.0. [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://www.axelos.com/best-practice-solutions/ p3m3/p3m3-maturity-model.aspx (дата обращения: 12.02.2017).
7. The State of the PMO. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.pmsolutions.com/audio/State_of_the_PMO_2012_Research_Report.pdf (дата обращения: 15.02.2017).

Приложение 1

Таблица 1

Показатели эффективности деятельности ОУП