Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Модели офиса управления проектом).pdf

Выделяют следующие этапы работ по организации проектного офиса^[14]:

1. Проектная диагностика.

В результате диагностики определяется, нужен ли компании полноценный проектный офис, каким образом он позволит компании достичь лучших результатов. По окончанию проведения диагностики, готовится отчет с описанием основных компонентов бизнес-модели компании.

2. Разработка концепции и структуры проектного офиса. Постановка целей.

На основе полученных результатов диагностики разрабатывается концепция и структура проектного офиса, которая соответствует стратегии, целям и задачам компании.

3. Определение стандартов и методологии проектного офиса.

В зависимости от стратегии и долгосрочных целей компании определяются необходимые методы и инструменты проектной деятельности. Существуют различные стандарты в области управления проектами. Основная задача — определить применимые стандарты и методологию по принципу необходимости и достаточности.

4. Планирование организации проектного офиса.

Организация проектного офиса — это тоже проект и при планировании необходимо определить объем работ, рассчитать ресурсы, определить этапы и контрольные точки, учесть риски.

5. Подбор проектного персонала.

Проектная команда может состоять из специалистов компании, персонала, привлеченного на аутсорсинг, удаленных экспертов. Следует отметить, что состав проектной команды не является строго фиксированным и может изменяться по мере реализации проектов. Поэтому, для оптимального распределения нагрузки важно подобрать разумное соотношение «своего» и привлеченного проектного персонала, и при этом сохранить целостность и динамику проекта.

6. Обучение проектного персонала.

Проводится обучение проектному управлению руководящего состава и участников проектной команды. Целесообразно проводить обучение общей методологии проектного управления всех сотрудников компании, чтобы выровнять понимание системы управления проектами, выработать единую терминологию и подходы к реализации проектов. Так как самым длительным этапом является подбор и обучение проектного персонала, а состав проектного офиса может очень сильно отличаться, сроки организации проектного офиса в каждом конкретном случае различны. Усредненно, длительность работ составляет не менее одного месяца и не превышает полугода^[15].

В целом, подводя итог вышесказанному, отметим, что проектный офис является довольно универсальным инструментом, который позволяет обеспечить поддержку проектной деятельности в любой компании. Создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития корпоративной системы управления проектами и способствовать развитию бизнеса.

2. Эффективность деятельности офиса управления проектом: практические аспекты

2.1. Критерии оценки эффективности деятельности ОУП

По мнению исследователей в сфере проектного управления Е. Поповой, О. Шестопаловой и др.^[16], для того, чтобы обосновать собственную полезность, ОУП, как и любое подразделение компании, должен проводить регулярную оценку своей деятельности. Кроме этого, авторами подтверждается мнение о том, что в случае, когда ОУП выполняет более простые функции, что соответствует поддерживающей модели ОУП, мы можем говорить скорее об оценке выполнения функций, чем об оценке его бизнес-полезности. Следовательно, модель проектного офиса влияет на критерии оценки эффективности его деятельности.

Для ОУП, использующего модель «Репозиторий» и «Наставник» в соответствии с его основными функциями, в качестве критериев оценки эффективности выступают параметры, оценивающие качество выполнения его функций. Исследователь О. Тризно называет данные модели «слабыми» по причине слабого влияния на реализацию стратегии компании. Сильными моделями ОУП согласно О. Тризно являются модель «ОУП Предприятия» и «ОУП, нацеленного на получение немедленного эффекта»^[17].

Эффективность ОУП, соответствующая моделям Дж. Кендалла и С. Роллинза, оценивается не по функциям ОУП, а через успех определенного проекта и компании в целом (табл. 1). Под успешно реализованным проектом понимается проект, завершенный с ожидаемыми эффектами, в планируемые сроки, заложенными параметрами качества проекта, без превышения бюджета. Кроме того, огромную роль в определении успеха проекта играют заинтересованные лица. Удовлетворенность заинтересованных сторон проекта также определяет его успех. Успех компании в целом оценивается через реализацию стратегии компании, которая тесно связана с выполнением проектов в рамках портфеля, программы.

Таблица 1

Критерии оценки эффективности деятельности ОУП

Стратегический подход к оценке проектного офиса представлен в стандарте P3O^[18]. Данный стандарт представляет собой руководство, описывающее реализацию всех бизнес-изменений организации и в той или иной мере оценивающее состояние и успех проектов в компании. Согласно стандарту это может быть реализовано либо через единый постоянный офис, который может существовать под различными названиями (офис управления портфелями, департамент стратегии и бизнес-планирования, центр развития), либо же через совокупность набора бизнес-функций - управление портфелями проектов, управление программами или управление отдельными проектами. Соответственно, офис управления проектами в данном стандарте выступает как связующее звено между портфелями, программами и проектами организации и корпоративной системой измерений, например сбалансированной системой показателей (Balanced ScoreCard) оценивающей эффективность отдельных составляющих его деятельности в общей системе эффективности стратегического управления.

Таким образом, модель оценки, предлагаемая стандартом Р3О, предполагает оценку и определение наиболее подходящего типа офиса управления проектами для компании. Стандарт подразумевает следующие основные действия: определение приоритетов проектов в компании, оценку рисков, которые компания может понести от реализации того или иного проекта, определение степени удовлетворенности заинтересованных сторон, отслеживание хода выполнения и статуса проекта, оценку выгод от каждого проекта, а также определение типа проектного офиса. Приоритезация проектов с использованием методики P3O происходит на основе матрицы с использованием следующих основных критериев: типа проекта, его стратегического соответствия, чистой приведенной стоимости (NPV), удовлетворенности клиентов, ресурсов и риска. Система приоритезации проектов выступает одним из основных элементов для определения типа ОУП.

Другим важным элементом выступает уровень зрелости компании в управлении проектами. Согласно исследованию Е. Поповой, О. Шестопаловой и др.^[19] уровень развития проектного офиса напрямую коррелирует со зрелостью проектного управления в компании. Авторы утверждают, что «эволюция проектного офиса включает в себя несколько ступеней зрелости, и прежде всего эволюция связана с “наращиванием мощи”, то есть с расширением набора функций, которые он выполняет». В качестве доказательств взаимосвязи между зрелостью проектного управления и эффективностью деятельности ОУП можно также представить работу А. Арефьева^[20], в которой предложена взаимосвязь между зрелостью проектного управления, функциями ОУП, а также возможными показателями для оценки эффективности деятельности ОУП.

По мнению А. Арефьева, на первом уровне зрелости (Ad hoc) основными функциями ОУП являются обучение персонала компании и разработка методологии управления проектами. На втором уровне зрелости проектного управления (Foundation) автор в качестве основных функций ОУП выделяет администрирование информационной системы управления проектами, накопление и хранение информации о проектах. На третьем и четвертом уровне зрелости проектного управления акцент в оценке эффективности делается на выполнении проектов в заданные сроки, с заданными параметрами (уровнем рентабельности) и получении вознаграждения по эффектам проекта и соблюдении норм расхода ресурсов. На последнем уровне зрелости (Optimization) ОУП может выполнять все функции, которые были указаны на предыдущих уровнях зрелости, но основополагающей функцией является оптимизация управления портфелем проектов. В связи с этим эффективность ОУП на последнем этапе зрелости может оцениваться через основные показатели эффективности бизнеса компании в целом, поскольку управление портфелем проекта ориентировано на реализацию стратегии компании.^[21]

Таким образом, для достижения успеха в процессе функционирования ОУП подход к оценке его эффективности, его цели и решаемые задачи должны соответствовать общему уровню зрелости управления проектами в компании. Ставить глобальные цели для ОУП в компании, находящейся на ранних этапах зрелости проектного управления, нецелесообразно, поскольку данная структура не способна повлиять в полной мере на деятельность компании через проектное управление^[22]. Следовательно, при создании ОУП изначально необходимо на основе оценки уровня зрелости проектного управления и модели ОУП определить подход к оценке эффективности его работы. Далее представлена система показателей эффективности проектного офиса, которая используется для различных моделей ОУП с учетом уровня зрелости проектного управления в компании.

При определении подхода к оценке деятельности ОУП, на наш взгляд, целесообразно выделить следующие принципы формирования показателей:

1. Показатели эффективности должны соответствовать роли ОУП в компании. Роли и функции ОУП могут существенно отличаться в зависимости от модели офиса, которая применяется в компании. Таким образом, ключевые показатели, с помощью которых будет оцениваться деятельность ОУП, также будут отличаться. Например, если ОУП отвечает за организацию подготовки руководителей проектов, эффективность такого офиса может измеряться количеством сертифицированных руководителей проектов и количеством учебных часов, отведенных на их обучение.

2. Показатели эффективности также должны быть сбалансированы с точки зрения соотношения «выгоды/затраты». Компании часто пытаются создать длинный список сложных метрик, которые зачастую не дают однозначный ответ о ценности, создаваемой данной структурой. На наш взгляд, показатели должны измерять как прямые выгоды и затраты, так и косвенные (скрытые). Большое количество показателей также может привести к излишнему сосредоточению внимания на проблемных зонах ОУП без учета успехов и достижений данной структуры. Потенциально эффективными показателями считаются: оценка зрелости управления проектами в компании, соблюдение сроков реализации проекта, рентабельность инвестиций (данный показатель объединяет критерии бюджета и качества конечного продукта/эффекта проекта).

3. Сотрудничество с заинтересованными сторонами и топ-менеджментом. Руководители ОУП должны тесно взаимодействовать с топ-менеджментом в процессе выработки показателей, определяющих эффективность деятельности ОУП. Кроме этого, необходимо достичь взаимопонимания в вопросах процесса сбора данных и методики расчета показателя для того, чтобы одинаково интерпретировать полученные эффекты.