Файл: «Технологии создания эффективных управленческих команд».pdf

Также рассмотрены основные этапы командообразования.

А также приемы эффективного командообразования.

Глава 2. Анализ создания управленческой команды на примере ОАО «Себряковцемент»

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Себряковцемент» осуществляет производство и продажу цемента. «Себряковцемент» был запущен в 1971 году. В 2003 году компания РЦК приобрела завод «Себряковцемент», который является одним из самых крупных производителей цемента в Челябинской области и Уральском округе. Компания РЦК приобрела 75% и одну акцию предприятия, что позволило ей осуществлять 100% контроль над деятельностью предприятия. До 2003 года компании РЦК принадлежало только одно российское предприятие – крупнейший в московском регионе цементный завод «Воскресенскцемент».

Сейчас завод производит более 1 млн. т. цемента в год, но компания намерена ежегодно увеличивать этот показатель. Основными потребителями цемента ОАО «Себряковцемент» являются Челябинская, Тюменская, Оренбургская, Омская, Свердловская области, Башкортостан, Казахстан.

Итак, собственником ОАО «Себряковцемент» является кампания РЦК, следовательно, именно ее руководство осуществляет стратегическое планирование, формирование миссии, кадровой политики и т. д.

Компания РЦК имеет четко поставленную цель, которая в первую очередь отражается в миссии организации. Сформулированная миссия важна для каждой организации, так как это идеология компании, стратегическая цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую хочет играть предприятие в обществе.

Итак, компания РЦК разделяет свою миссию на три составляющие: «Наша цель», «Наши обязательства» и «Путь компании РЦК». Рассмотрим данные составляющие более подробно.

Цель компании РЦК – быть неоспоримым мировым лидером в области стройматериалов.

Обязательства компании – перед клиентами, сотрудниками, местным населением, акционерами.

Путь РЦК – способствовать успеху наших сотрудников, сосредоточить внимание на повышении эффективной работы, использовать преимущества «мульти-локальной» организации для развития культуры эффективной деятельности.

Итак, из миссии компании видно, что работа с персоналом компании занимает одно из приоритетных мест. Исходя из этого, можно предположить, что руководство компании нацелено на развитие своих сотрудников, повышение их потенциала, мотивации.

Для того, чтобы сделать комплексное представление о компании необходимо рассмотреть задачи, которые ставит перед собой руководство, чтобы претворять миссию в жизнь. В рамках миссии компания поставила следующие задачи:

Во-первых, быть лучшими;

Во-вторых, быстро развиваться, создавая наибольшую добавленную стоимость.

Итак, в рамках реализации первой задачи, РЦК стремится обеспечить строительный сектор самыми надежными, инновационными и рентабельными продуктами, системами и решениями.

Занимая ведущее положение по каждому направлению деятельности, РЦК является мировым лидером в области строительных материалов. Это расширяет возможности по планированию и дальнейшему развитию видов деятельности.

РЦК стремится укрепить свое лидерство. «Для этого мы должны сохранять превосходство, являясь:

Избранным поставщиком для наших клиентов.

Избранной компанией для наших сотрудников.

Избранным партнером для местного населения.

Избранным инвестиционным вложением для наших акционеров».

Производство Цемента, Нерудных материалов и Бетона, Кровельных материалов и Гипса обеспечит нас значительным потенциалом роста в течение ближайших лет.

Каждое из направлений нашей деятельности будет развиваться быстрее, опережая в своем развитии конкурентов и среднерыночные тенденции.

В рамках второго направления РЦК ставит цель достижение двузначных темпов ежегодного роста. Для этого должны решаться следующие задачи:

Добиться ускорения естественных темпов роста, развивая инновационные продукты, системы и решения, а также увеличивая нашу долю на быстрорастущих рынках.

Осуществлять приобретение новых предприятий как результат продолжающейся консолидации наших отраслей.

Расширения нашей деятельности в сфере других строительных материалов, где мы сможем достичь мирового лидерства, в долгосрочной перспективе.

«Мерой успеха будет превосходство над конкурентами в создании добавленной стоимости. Это превосходство будет обеспечивать нам свободу действий при реализации стратегии нашего развития».

Совершенство мульти-локального управления - это сочетание инициативы на местах с нашими глобальными преимуществами:

Всесторонняя мобилизация талантов и энергии наших сотрудников для осуществления наших глобальных задач на локальных рынках.

Инициативность на местном уровне при глобальном мышлении, оказание действенной помощи всем членам Группы в обмене опытом, в целенаправленной работе по внедрению передовых методов на местах и в дальнейшем развитии инновационной деятельности.

Активное использование этого потенциала для достижения превосходства:

- Предоставление дифференцированного предложения товаров и услуг, отвечающего потребностям клиентов на локальных рынках.

- Непрерывное повышение эффективности работы.

- Создание международных команд и рабочих групп для достижения общих целей.[3, с.732]

Таким образом, из анализа формулировки миссии компании РЦК можно сделать вывод, что она объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании, что отличает ее от остальных в этой отрасли. В свою очередь формулировка миссии содержит описание трех элементов: потребности покупателя, то есть то, что нужно удовлетворять; группы покупателей, то есть тот, кто будет объектом обслуживания; действия, технологии, то есть, как компания создает, распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов.

2.2 Текущая структура управленческой команды организации

Рассмотрим на примере «Себряковцемент» как формировалась управленческая команда высшего руководства и как она работает на сегодняшний день.

Изначально управленческая команда сформировалась как неформальная, это была группа молодых людей, которые не имели ни денег, ни связей, ничего, кроме собственных знаний, желания работать и реализовывать себя так, как считали нужным, а не как предписывается инструкциями и приказами. Они даже не были собственниками и не имели своей доли в уставном капитале, а, по сути, являлись наемными служащими у акционеров.

Затем предприятие начало быстрый рост, открылись отделения. Правление и группы людей, которые давно работали и занимали ведущие должности, составили ядро организации. Они достаточно сильно влияли на принятие конкретных решений и сами совершали ответственные операции. К сожалению, «команда основателей» ОАО «Себряковцемент» не отпускала из своих рук управление даже самыми простыми операциями. Отчасти из-за перестраховки, отчасти из-за низкого профессионализма многих рядовых сотрудников. Поэтому им часто приходилось работать как оперативным руководителям. Председатель правления контролировал всю текущую работу. Он считал, что так спокойнее. Поэтому в организации возникла достаточно жесткая иерархия, что, конечно, резко снизило профессиональный интерес, азарт, желание сотрудников попробовать себя в новом деле.

Итак, по мере развития и роста организации роли и взаимоотношения внутри организации неизбежно меняются.

На сегодняшний день сотрудники ОАО «Себряковцемент» - профессионалы своего дела, имеющие большой опыт работы в ведущих отечественных организациях. Компания прилагает все усилия к тому, чтобы стандарт обслуживания любого клиента был максимально высок и отвечал требованиям времени.

Обучение персонала для ОАО «Себряковцемент» в настоящее время приобретает особое значение. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению и повышению квалификации персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела. Поэтому сегодня ОАО «Себряковцемент» рассматривает расходы, связанные с обучением персонала, как приоритетные и необходимые.

Успешная деятельность ОАО «Себряковцемент» была бы невозможна без четко сформулированной и последовательно проводимой кадровой политики, подразумевающей как прогрессивные методы отбора, стимулирования и развития персонала, так и формирование корпоративной культуры и командного духа.

Система управления персоналом постоянно развивается и совершенствуется с учетом текущих требований.

Был осуществлен переход на новый порядок оплаты труда, значительно расширяющий базу для отчислений в государственный пенсионный фонд. При этом в целом сохранена действующая система осуществления компенсационных выплат и оказания материальной помощи.

Активизировалась работа по укомплектованию подразделений организации квалифицированными специалистами, имеющими необходимый опыт работы в российских и иностранных корпоративных структурах. Этому способствовало дальнейшее совершенствование форм и методов подбора персонала.

Особое внимание в последнее время уделяется поддержке профессионального образования в области управления персоналом, усилению роли и престижа службы персонала в системе корпоративного управлении, выявлению и широкому распространению передового опыта и применению современных методик и технологий кадрового менеджмента.

На сегодняшний день каждый человек, работающий в организации ОАО «Себряковцемент», исполняет множество ролей. При совместной работе определяются самые актуальные командные проблемы, и появляется возможность достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

При этом 80% успеха при реализации задач обусловлены слаженной работой управленческой команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Любой менеджер при этом должен знать, что существуют не только «технические» роли, но и роли «психологического плана», которые могут играть один или более участников команды.

В общем виде структуру проблем ОАО «Себряковцемент» можно выразить следующим образом:

Рисунок 4. Структура проблем управленческой команды ОАО «Себряковцемент»

Сбитые ориентиры.

Отсутствие согласованной позиции. Члены руководящей команды ОАО «Себряковцемент», имея общее для всех видение стоящих перед компанией задач, не всегда имеют общее мнение о том, как воплощать это видение в реальность. Кроме этого, члены руководящей команды часто не могут договориться друг с другом о том, как оценивать работу компании и ее подразделений, кто работает лучше всех и как поощрять сотрудников за особые достижения.

Отсутствие глубокого понимания. Даже если члены команды ОАО «Себряковцемент» достигают согласия относительно планов, их дальнейшие действия не всегда соответствуют принятым решениям. В этом проявляется привычка руководителей, принимая решение, не вдаваться в детали и не анализировать логические обоснования этих решений.

Отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Не придерживаясь общего направления, руководящая команда тратит основное время на повседневные дела и «пожарные» меры, а не на выявление задач и работу, которую могут делать только они.

Неэффективное взаимодействие.

Отсутствие диалога. Зачастую продолжительные беседы не дают гарантии, что членам команды ОАО «Себряковцемент» удастся договориться, поскольку они не делятся между собой важной информацией, не высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными стратегиями лишь потому, что боятся «ответного удара». Все это усиливает взаимное раздражение и порождает немало скрытых проблем, особенно если члены команды ОАО «Себряковцемент» плохо знают друг друга и потому между ними нет доверия или между отдельными подразделениями компании существуют конфликты.