Файл: «Технологии создания эффективных управленческих команд».pdf

Неконструктивное поведение. Не умея вести открытый диалог, команда ОАО «Себряковцемент» часто не извлекает пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег, в результате снижается их способность творчески работать и адаптироваться к переменам на рынке. В результате возникает конфликтная ситуация, взаимные перепалки, даже в команде топ - менеджеров. Естественно, такое поведение вызывает страх и готовность защищаться, и если отдельные члены команды превращаются в козлов отпущения, то и без того острые проблемы лишь усугубляются.

Неспособность обновляться.

Личная неудовлетворенность. Многие члены управленческой команды ОАО «Себряковцемент», несмотря на успешный карьерный рост и завидное положение, - люди в глубине души разочарованные: их сегодняшняя работа уже не требует от них большого напряжения и потому не захватывает целиком. И по отдельности, и как команда топ-менеджеры предпочитают не вникать в смысл проблем и не обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что могло бы нарушить их покой. В результате этим топ-менеджерам становится откровенно скучно и их производительность падает. Именно так еще недавно крепкая команда на глазах может потерять способность заряжать энергией других и адаптироваться к переменам.

Изолированность. Как правило, руководящая команда «Себряковцемент» не уделяет должного внимания информации, поступающей со стороны - из других организаций или отраслей, хотя именно эта информация, если ее вовремя обработать, может повлиять на ключевые стратегические и организационные решения. Более того, членам команды редко хватает времени для анализа информации и оценки ее значения для будущего компании. Не наладив процесс сбора и анализа информации, команда ОАО «Себряковцемент» не сможет выявлять стратегически важные направления своей деятельности.

Недостаток индивидуальных навыков. В компании ОАО «Себряковцемент» нет института опытных «наставников» и топ-менеджеров никто не учит, как осуществлять перемены в корпорации. В отличие от менеджеров среднего звена, которые трудятся под началом профессионалов более высокой квалификации и таким образом проходят курсы «повышения квалификации», топ-менеджеры работают без страховки и потому не имеют права на ошибку.

Исследователи отмечают, что сегодня сотрудники рассматривают свою карьеру не как передвижение по иерархической лестнице в рамках одной организации, а как цепь проектов, которые им интересны.

Человек работает в команде до тех пор, пока вознаграждение, содержание самой работы, коллеги представляют для него определенный интерес, ценность. Член команды уходит, как только этот интерес пропадает. Это ставит вопрос, как формировать команду, как ее сохранить, как побудить людей к производительному труду, как управлять самоорганизацией.

Одна из основных трудностей ОАО «Себряковцемент» сегодня - это согласование индивидуальных и командных целей, превращение этих целей в системообразующий фактор команды. Управление процессом самоорганизации в команде не должно допустить изменение индивидуальных целей под воздействием случайных факторов.

Выводы по Главе 2.

Рассмотрена характеристика предприятия на примере ОАО «Себряковцемент», а также миссия организации.

Рассмотрена также текущая структура управленческой команды данной организации. Рассмотрены сильные стороны, а также проблемы управленческой команды.

В общем виде структуру проблем ОАО «Себряковцемент» можно выразить следующим образом:

Отсутствие согласованной позиции.

Отсутствие глубокого понимания.

Отсутствие нацеленности на решение стратегических задач.

Неконструктивное поведение.

Личная неудовлетворенность.

Изолированность.

Недостаток индивидуальных навыков.

Глава 3. Мероприятия по формированию эффективной управленческой команды

Конечно, не существует идеального высшего руководства, идеальных управленческих команд. Каждая команда должна строиться для конкретной организации. Однако если говорить об общих правилах, то для хорошего высшего руководства требуется, по меньшей мере, четыре типа людей в команде: человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа способностей очень редко совмещаются в одном человеке. Поэтому и высшее руководство в настоящее время - это работа скорее для команды, чем для одного человека.

Есть и другие причины, по которым высшее руководство из одного человека («единоначалие») приносит вред такому сложному коммерческому учреждению как ОАО «Себряковцемент». Это проблема «наследования». Каждая смена высшего руководства вызывает кризис. Кроме того, при уходе первого лица в компании не остается ни одного человека, который когда-либо выполнял эту работу и доказал, что он на это способен.

Поэтому в нормально развивающейся крупной организации, высшее руководство всегда осуществляет команда. А для того чтобы команда высшего руководства хорошо функционировала, необходимо следующее:

- анализ задач высшего руководства (отправная точка);

- каждая из этих задач должна быть назначена человеку, который несет за нее полную ответственность;

- ответственность должна соответствовать личностному складу, квалификации и темпераменту членов этой команды;

- за исключением маленьких и простых организаций никто, из тех, кто имеет ответственность высшего руководства, не делает никакой другой работы, кроме работы самого высшего руководства.

Управленческая команда не будет работать только потому, что ее члены симпатизируют друг другу. Собственно, их взаимные симпатии и антипатии не относятся к делу. Чтобы быть эффективным, топ-менеджмент должен удовлетворять очень жестким требованиям, не зависящим от личных отношений между членами команды. Эти обобщенные требования к команде на практике таковы.

1. Каждый, кто несет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Каждый член руководства говорит от имени всей команды. В противном случае начинаются интриги и политиканство, подрывающие авторитет команды.

2. Никто не принимает решений и даже не высказывает свое мнение о делах, лежащих за пределами собственной сферы ответственности. Если к одному члену команды приходят с подобным вопросом, он должен отослать его своему коллеге, ответственному за эту проблему.

3. Члены команды могут не любить и даже не уважать друг друга. Но они не должны агитировать друг против друга. На публике, за дверьми совещательной комнаты, они не имеют мнений друг о друге, не критикуют друг друга, предпочтительно, чтобы они даже не хвалили друг друга. Поддержание этого правила - функция капитана команды.

4. Руководство топ-менеджмента - не комиссия, а команда. Команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером.

5. Каждый должен принимать решения в своей сфере. Но некоторые решения должны приниматься коллективно - только всей командой, или по меньшей мере коллективно обсуждаться. Чаще всего это решения в области перспектив бизнеса, крупных инвестиций, ключевых кадровых решений, прекращения деятельности одних направлений или привлечения новых.

6. Задачи высшего руководства требуют систематической и интенсивной работы по обмену информацией среди членов команды. Это особенно важно, поскольку высшее руководство имеет много задач и решения по каждой из них оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации. Информированность требуется и потому, что каждый участник команды может оперировать в своей сфере с максимальной автономией, при условии, если он прилагает все усилия к тому, чтобы держать своих коллег в курсе дела.

Практика показывает, что наиболее эффективным средством, способствующим формированию команды, являются организационно-деятельностные игры (ОДИ), проводимые специально подготовленными игротехниками (преподавателями).

Формируемая в команду группа людей в течение от одной до трех недель решает задачи (проблему), например, разрабатывает стратегию фирмы, а параллельно осуществляется: (моделирование) вхождение в отношения с другими членами и создание социоцелостностей, моделирование действий по выполнению функциональных обязанностей членов команды, моделирование рефлексии, психического состояния и управления совместной деятельностью.

Участие руководителя в ОДИ позволяет ему «прочувствовать» механизм регулирования производственно-деятельными и субъективными отношениями в команде. Значительно облегчается после проведения ОДИ реализация таких этапов командообразования, как:

согласование целей (целеполагание);

согласование способов деятельности и ее организации и управления (самоуправления);

стратегическое и повседневное самоопределение.

Кроме того, сегодня все большую известность приобретает такой метод формирования управленческих команд как переформирование  или ретиминг (от английского re-teaming - переформирование команд). Эта программа является той самой технологией, которая позволяет создавать управленческие команды «с нуля», она разработана Беном Фурманом и Тапани Ахолой (Финляндия), учредителями Международного института Ретиминга, признанными специалистами в области ориентированного на решение взаимодействия.

Переформирование представляет собой эффективную программу работы с персоналом, которая позволяет решать такие задачи как взаимодействие персонала вместо разобщенности, адаптация вместо сопротивления изменениям, работа по целям вместо фиксации на проблемах, принятие личной ответственности.

Основной принцип переформирования - это ориентация на решение, выход из проблемного поля, осознание участниками уже существующих позитивных возможностей. Вместо того чтобы бороться с трудностями и нехваткой чего-то - внимание участников фокусируется на стремлении действовать еще лучше, еще эффективнее. Работа построена таким образом, что внимание фокусируется сразу на обоих полюсах задачи: на желаемом состоянии (моделируя его и обращаясь к этой модели за обратной связью) и на сдерживающих факторах. Процедура переформирования предполагает прохождение участниками программы нескольких этапов: постановка целей, создание возможности достижения цели, принятие решения и преобразование возможностей в действия, усиление достигнутого прогресса.

Переформирование, это конечно технология, но технология творческая, выбор общей цели - это взаимный обмен мнениями, идеями, видением, но в рамках общей логики процесса, где через определенное время должен быть презентован результат. Что на этом этапе получает группа? Каждый участник высказал свою точку зрения, и каждый был услышан. Каждый участник услышал мнение другого. Людей, работающих в одной организации, объединяет общая работа, культура, цели и ценности, поэтому, выбор общей цели организации проясняет для участников направление развития организации.

Переформирование имеет достаточно широкие возможности применения:

1) самоменеджмент;

2) индивидуальное консультирование;

3)тренинг командообразования (и диагностика организации);

4) инструмент для создания управленческих команд на разных уровнях компании под конкретную задачу организации;

5) создание управленческой команды, в которую входят специалисты из различных сфер деятельности, например, при реструктуризации компании, сопровождении организационных изменений.

Технологичность программы позволяет применять ее для разных задач, но в результате мы получаем быструю адаптацию персонала к организационным изменениям, сокращение потерь рабочего времени, ориентацию на совместное принятие решения и алгоритм постановки целей и командной работы для достижения результата.

Исследователи утверждают, что сейчас экономический эффект от вложений в развитие персонала более высокий, чем от вложений в средства производства. Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только 3,8%.

Оценка эффективности тренинга - это, наверное, самый актуальный и неоднозначный вопрос, волнующий и тренинг-менеджеров, и провайдеров тренинговых услуг, и, конечно, заказчика.

Рассчитаем прямой экономический эффект от проведения тренинга по командообразованию (переформированию) на основе подхода, созданного Джеком Филипсом, который позволяет измерять возврат инвестиций в развитие персонала (ROI - «Return on Investment»).

Смысл подхода - измерить бизнес-показатели, (например - процент брака, потери рабочего времени, результативность торговых визитов, и д.) до и после проведения тренинговой программы, выделить эффект развивающей программы на фоне других факторов (изменения на рынке, появление новых продуктов и бизнес - процессов и пр.).