Файл: Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации ( Адаптация персонала в организации ).pdf

Перечисленные компоненты программы адаптации являются едиными для большинства организаций независимо от сфер деятельности и форм собственности. Они могут быть дополнены узкоспецифическими процедурами. Как видим, планирование и реализация адаптационных мероприятий вполне выполнимая задача. Совершенно необязательно, на наш взгляд вводить, как в зарубежных компаниях, специалиста по адаптации или открывать отдельный департамент. Главное здесь — системность и последовательность подходов ^[28].

Многие учебные заведения стремятся, со своей стороны, также подготовить выпускника к первым шагам в профессии. Проводятся всевозможные встречи с будущими работодателями, тренинги, моделируются профессиональные ситуации. Но всё это происходит в искусственно созданной учебной среде и по определению не может воспроизвести всё многообразие связей, задач и отношений, с которыми столкнётся вчерашний выпускник после окончания своего учебного заведения^[29].

Выводы по главе 1

Система трудовой адаптации крайне необходима на любом предприятии. Только полное решение задач, связанных с прохождением каждым новым сотрудником периода адаптации на предприятии, может позволить организации функционировать на должном уровне, привлекать новые кадры, осуществлять успешную внутреннюю политику и способствовать сплочению коллектива.

Последние годы вопросу трудовой адаптации уделяется достаточно много внимания, каждое уважающее себя предприятие стремится создать действенную систему трудовой адаптации. Вследствие чего появляется все больше вариаций данной системы, что позволяет совершенствовать способы осуществления адаптации и находить новые возможные решения поставленных перед предприятиями задач.

Для любой организации важно формировать эффективную систему адаптации, которая включает комплекс мероприятий, позволяющих сотруднику успешно освоить новую должность с минимальными потерями, как для себя, так и для организации. Эта система создается для преодоления возникающих трудностей в процессе адаптации, а также для повышения эффективности процесса приспособления к условиям работы в компании.

Глава 2. Эмпирическое исследование проблемы адаптации персонала и молодых специалистов в организации

2.1 Организация исследования

Экспериментальное исследование проходило в строительной компании «StroiGrup». Базовая специализация компании - строительство и реализация жилья улучшенного типа в кирпичном и каркасно-монолитном исполнении. Важное направление - организация работ на социально значимых объектах крупных городов и регионов.

Основные направления деятельности строительной компании:

• многоэтажное строительство;
• малоэтажное и коттеджное строительство;
• строительство, реконструкция и реставрация социально значимых объектов;
• дизайн и отделка помещений.

В исследовании приняли участие 10 человек в возрасте от 25 до 50 лет.

Для диагностики адаптивности специалистов в условиях организации была использована следующая процедура исследования:

1. Анкета адаптации сотрудника.

Инструкция: испытуемым предлагается анкета с вариантами ответами, а так же с возможностью дополнения ответов при необходимости.

2. Тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе»

Инструкция: испытуемым предлагается внимательно прочитать утверждения и отметить знаком «+» те из них, с которыми субъект согласен, и знаком «-», если нет согласия.

Подсчет баллов осуществляется в соответствии со следующим ключем:

0–3 балла - низкие коммуникативные качества.

4–6 баллов - средние коммуникативные качества.

7–10 баллов - высокие коммуникативные качества.

В результате проведенной анкеты по адаптации сотрудников, были получены следующие результаты.

1. Освоение в условиях нового места среди новых сотрудников происходит в течение 2-3 месяцев.

2. Среди сложностей в период освоения, работники отмечают вхождение в коллектив, условия труда, выполнение некоторых профессиональных обязанностей.

3. Среди причин, которые вызывали трудности освоения, отмечались такие как: недостаточный уровень профессионализма, повышенные требования, трудности коммуникации и др.

4. На вопрос о том, были ли решены возникшие трудности, некоторые специалисты отметили, что смогли с ними вправиться, а другие так, и не справились.

5. На вопрос о том, как долго требовалась помощь коллег, некоторые отмечали до 1 месяца, некоторые до 2-х.

6. Степень овладения профессиональными навыками у некоторых новых работников осуществляется достаточно быстро, а у некоторых, главным образом, специалистов с более большим стажем работы освоение новых профессиональных навыков происходит сложение. Данное обстоятельство обуславливается тем, что нарабатывается привычный способ выполнения той или оной деятельности.

7. На вопрос о том, что помогало в период адаптации, некоторые специалисты отмечали, что им значительно помогли их сотрудники, кто-то отмечал что только собственный интерес и упорство помогло ему в адаптационном процессе.

8. На счет конфликтов, так же мнения разделились, некоторые отмечали, что у них назревали инциденты и конфликтные взаимодействия с другими специалистами, а у некоторых с руководством.

9. По поводу оценки интереса к дальнейшему продвижению внутри компании, одни полагают, что их в ближайшем будущем ожидает карьерный рост, а другие считают, что продвижение им не светит, так как для этого нужно приложить значительные усилия и затратить большие ресурсы, чем они не располагают.

10. В таблицах 1 представлены показатели удовлетворяющих и неудовлетворяющих факторов в организации.

Таблица 1

Степень удовлетворения организационных факторов

Таким образом, из таблицы заметно, что у специалистов заметно больше неудовлетворяющих факторов.

11. На вопрос о том, часто ли приходиться менять место работы, работники, стаж которых превышает 4-5 лет отрицательно ответили, а сотрудники чей стаж от 1 до 2-х лет отметили, что часто меняли место работы, так как, постоянно возникали какие-то организационные трудности, вроде плохих условий труда, повышенных требований, низкой заработной платы, сложных взаимоотношений с коллективом и руководством и т.д.

По тесту «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе» были получены следующие результаты представленные в таблице 2.

Таблица 2

Показатели коммуникативности и адаптации работников

На рисунке 2 представлены сравнительные показатели коммуникативности и адаптации специалистов.

Рисунок 1. Показатели коммуникативности и адаптации специалистов

Как представлено на рисунке 1 у большинства специалистов наблюдаются низкие показатели коммуникативности и адаптации, что свидетельствуют об устойчивом поведении, и отсутствии нужды в его изменении в зависимости от ситуации. Такие люди способны к искреннему самораскрытию в обществе. Некоторые считают, таких людей «неудобными» по причине их прямолинейности.

Средние коммуникативные качества говорят об искренности, но при этом сдержанности в эмоциональных проявлениях. Таким людям следует больше считаться с окружающими.

Высокие коммуникативные качества, свидетельствуют о том человек легко входит в любую роль, гибко реагирует на изменение ситуации и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое он производит на окружающих.

Таким образом, у молодых работников строительной компании наблюдаются некоторые сложности в адаптации к новым условиям профессиональной деятельности, а так же у большинства испытуемых наблюдаются низкие коммуникативные способности, что вызывает определенные препятствии в успешной адаптации в организации.

2.2 Управление адаптацией персонала

Система адаптации характеризуется комплекс базовых действий для новых работников любого уровня. Одновременно процесс адаптации специалиста является индивидуальным процессом.

Выделяются шесть этапов в процессе адаптации молодых специалистов:

1) служба управления персоналом предоставляет информацию о коллективе в целом и о будущей работе. Наиболее основательную информацию работник получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Руководители в вопросах деловых отношений должны выступать посредниками.

2) происходит расширение круга знакомых, которые выбираются по общности интересов, с которыми осуществляется установление нормальных деловых взаимоотношений. Как правило, новое трудовое место воспринимается конструктивно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еще не проявил, поэтому он «хорош» для коллектива. Ничем плохим он еще не отличился.

3) новый работник быстро улавливает общее настроение и сам настроен доброжелательно по отношению к коллективу. С позиции коллектива конструктивное поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, и он приобретает авторитет.

4) новый работник принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, которые способствуют последующему продвижению.

5) все успехи и неудачи коллектива воспринимаются как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.

6) показывает хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе определенных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные должности.

Процесс адаптации считается завершенным тогда, когда организационные успехи нового сотрудника сопровождаются хорошими отношениями в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации выступает чувство удовлетворенности трудовой деятельностью. В данном случае различные организационные помехи не будут оказывать влияние на ритмичность выполняемой деятельности, что выступает гарантией стабилизации кадров.

Принимая в учет темп различных этапов адаптации, компаниям легко установить, на каком этапе находится в данный момент новый работник, задержался ли он на данном этапе по сравнению с нормой или прошел его быстрее.

Когда процесс адаптации проходит успешно, тогда достигается стабилизация коллектива, демонстрирующая то, что работник нашел свое место в нем, стал его органической частью.

Для каждого человека смена трудового месса является психологически сложным моментом, особенно тяжело преодолевается такой момент, когда специалист не ощущает поддержки со стороны компании. У него может возникнуть сомнения по поводу правильности выбора нового трудового места, могут происходить различные ошибки в решение производственных задач, причины которых могут заключаться в психологически дискомфортном, неуверенном состоянии человека.