Файл: Формы организационного построения банков: сравнительный анализ..pdf

Комитет по кадрам и вознаграждениям Совета директоров оказывает содействие Совету директоров при решении вопросов в области назначений и вознаграждений членов органов управления банка. Основной задачей Комитета является содействие привлечению к управлению банком квалифицированных специалистов и созданию необходимых стимулов для их успешной работы [23].

Руководство текущей деятельностью банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и/или Совета директоров, осуществляется единоличным исполнительным органом банка — Председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом банка — Правлением. Правление отвечает за оперативный контроль над деятельностью банка. Двенадцать комитетов образованы Правлением:

1. Стратегический комитет по рискам.

2. Главный Кредитный комитет.

3. Малый Кредитный комитет.

4. Розничный Кредитный комитет.

5. Управляющий комитет по операционным рискам.

6. Тарифный комитет.

7. Тендерный комитет.

8. Комитет по управлению активами и пассивами.

9. Инвестиционный комитет.

10. Планово-Бюджетный комитет.

11. Управляющий комитет по IT-задачам (IT — информационные технологии).

12. Комитет по развитию региональной сети — способствуют поддержанию эффективности различных направлений оперативной деятельности банка [23].

Таким образом, на основе проведенного исследования, можно сделать вывод, что крупные коммерческие банки имеют сложную разветвленную структуру с большим числом департаментов и отделов, небольшие региональные и частные коммерческие банки (чаще всего организованные в форме ООО) имеют структуру управления проще.

2.3. Выявление проблем при организационном построении банков

В целях оценки состояния организационных структур управления в российских банках, а также изучения их мнения по отдельным вопросам, касающимся текущего положения и перспектив развития в этой области, Консалтинговой группой «Банки. Финансы. Инвестиции» совместно с Ассоциацией региональных банков России было проведено исследование. Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что отечественные банки начинают уделять вопросам корпоративного управления все большее внимание. Повышение актуальности проблемы отметили 79,7 % респондентов [10] (рис. 8).

Наиболее значимыми, с точки зрения российских банков, являются те аспекты корпоративного управления, которые непосредственно связаны с повышением эффективности деятельности кредитных организаций и их финансовой устойчивости, а именно:

– совершенствование системы стратегического планирования (69 % респондентов);

– организация внутреннего контроля и управление рисками (60,6 %);

– распределение ответственности и функций в рамках организационной структуры (46,5 %) [10].

Рисунок 8 - Приоритеты в области развития организационных структур управления в российском банковском секторе [10]

Еще одна приоритетная проблема (ее указали 36,6 % респондентов) — защита интересов вкладчиков. Она напрямую связана со спецификой банковского бизнеса и, как и другие направления, может трактоваться в контексте ужесточения конкурентной борьбы.

В целом результаты анкетирования подтверждают тот факт, что уровень развития корпоративного управления в банках пока невысок. В отчете Консалтинговой группы «БФИ» приводятся следующие данные: «подавляющее большинство (87,3 %) банков-респондентов заявляют о приверженности своего руководства принципам корпоративного управления, однако на уровне уставных и внутренних документов данные принципы в полной мере отражены только в 62 % опрошенных банков.

Что же касается проработки структуры корпоративного управления в банках, то здесь соответствие требованиям наилучшей практики в общей массе является незначительным. Так, о наличии в банке кодекса корпоративного управления заявило только 11,3 % участников анкетирования, а об организованном учете соблюдения принципов корпоративного управления — 8,5 %.

Должность корпоративного секретаря предусмотрена организационной структурой в 12,7 % банков-респондентов, в то время как комитеты по корпоративному управлению не действуют ни в одном из них. При этом отсутствие или наличие необходимых элементов системы корпоративного управления оказалось не связано с размерами банка или местом его регистрации» [10].

Характерной чертой управления в российских банках является то, что сам собственник учувствует в его управлении и входит в совет директоров. в 53% исследуемых банков главный акционер входит в состав совета директоров, в 39% банков второй акционер является членом совета директоров, в 36 % банков — третий [15]. Это дает основания полагать, что наблюдательные советы в банках все-таки весьма значимы. Однако эта значимость проявляется не в сфере контроля, а в области управления.

Если крупный собственник имеет в банке свой аппарат и является при этом членом или председателем наблюдательного совета, велика вероятность того, что он осуществляет управление фактически единолично, так как другие члены совета не присутствуют в банке постоянно и не могут принимать участие во всех встречах и совещаниях, которые проводит акционер. Если такой блокхолдер не входит в состав совета директоров, то этот орган в данном банке не играет существенной роли ни в контроле, ни в управлении. Поскольку в кредитных организациях с контролирующим акционером, по сути, отсутствует разделение институтов собственности и управления, принципы корпоративного управления к таким банкам вряд ли применимы в полном объеме.

Содержание корпоративного управления здесь сводится к защите интересов неаффилированных миноритариев — при их наличии — и ограждению исполнительного органа от прямого вмешательства блокхолдера в текущее руководство. На фоне этого главным (а подчас и единственным) свидетельством улучшения качества корпоративного управления в российских банках становится появление в них внешних директоров: о наличии в составе наблюдательных советов «независимых» членов заявили более половины банков, опрошенных в рамках исследования Международной финансовой корпорации [15].

Что касается структурированности работы советов директоров, то комитеты, отвечающие за определенные направления деятельности, созданы лишь в 20 % банков (комитеты по аудиту, назначениям, вознаграждениям, управлению рисками) .

Характеризуя состояние корпоративного управления в отечественных коммерческих банках, нельзя не сказать о некоторой подмене функций ревизионной комиссии, входящей в его структуру. Основным отличием ее деятельности от деятельности внешних аудиторов является то, что в обязанности ревизионной комиссии входит не только проверка достоверности отчетов и документов и установление их соответствия законодательству, но оценка экономической эффективности принимаемых решений, функциональный анализ производимых затрат.

Данная функция в банках, как и большинстве других российских организаций, как правило, не выполняется, что также свидетельствует о высокой степени формальности в осуществлении корпоративного управления и недостаточной развитости последнего. В то же время в ближайшем будущем ожидается повышение активности в области совершенствования корпоративного управления в кредитных организациях.

На основании изложенных выше подходов выстраивается методика формирования организационной структуры управления коммерческим банком, характеризующаяся следующими ключевыми параметрами:

• численность органов управления и контроля, составляющих организационную структуру корпоративного управления банком;
• внутреннее строение совета директоров банка, выделение специализированных комитетов по основным вопросам банковской деятельности или уполномоченных лиц;
• необходимость включения в состав совета директоров независимых директоров и наделения их полномочиями в рамках комитетов совета;
• необходимость включения в состав правления специалистов по ключевым для банка направлениям деятельности;
• распределение полномочий между общим собранием собственников, советом директоров, его комитетами, коллегиальным исполнительным органом и единоличным исполнительным органом по вопросам утверждения кадров, вознаграждений и иных дополнительных поощрений им, операций с уставным капиталом, эмиссии долговых ценных бумаг, инициирования сотрудничества с аудиторской организацией, утверждения внутренних документов, регулирующих различные аспекты деятельности банка;
• периодичность и форма отчетности (степень детализации) органов коммерческого банка: коллегиального исполнительного перед советом директоров, службы внутреннего контроля перед советом директоров, ревизионной комиссии перед общим собранием акционеров (участников) и совета директоров перед общим собранием акционеров (участников) банка;
• определение лиц, ответственных за принятие решений о раскрытии информации, и лиц, осуществляющих контроль за адекватностью раскрытия информации и ее соответствием требованиям внутренних документов банка;
• определение необходимой степени детализации раскрываемой информации и периодичности раскрытия информации в разрезе сегментов раскрываемой информации [16, c. 105].

Таким образом, на основе проведенного исследования можно сказать, что единой наиболее подходящей для любого коммерческого банка структуры управления не существует. Структурные различия, которые имеются как у российских банков, так и финансовых институтов различных стран, не означают, что одна организация осуществляет надлежащее корпоративное управление, а другая — нет. Точно так же ввиду индивидуальных особенностей построения управленческой системы полностью формализовать процесс организации корпоративного управления банком математически и/или логически не представляется возможным.

Тем не менее в системе руководящих органов коммерческого банка, их взаимоотношений и связей с иными заинтересованными лицами присутствуют определенные закономерности, поддающиеся формализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении работы можно сделать вывод о том, что суть банковской системы в экономике того или иного государства исключительно велика. Суровое «разделение властей» (выявление ясных рамок прав и разобщение сфер воздействия между Центральным Банком Российской Федерации и кредитными организациями) правоспособно порядочно увеличить результативность деятельности банковской системы, что поддержит совершенствование экономики России.

Кризисные явления в существующей на сегодняшний день российской экономике усугубляют состояние в банковском секторе Российской Федерации. Вероятность обретения прочного дохода касательно уменьшается. Экономические осложнения банковских партнеров и банковских клиентов, дефицит неплатежей усугубляют состояние кредитных организаций, а менее стабильных из них приводят к банкротству. Мошенничества с денежными средствами населения надрывают доверие к финансовым институтам. Инфляционные вспышки, малоустойчивость, посредственная прогнозируемость государственной экономической политики увеличивают риск не только общепроизводственных инвестиций, но и всех остальных долгосрочных процессов.

Банки - неотъемлемый компонент текущей экономической системы. Суть банковского дела состоит в получении прибыли из временного распоряжения свободными денежными средствами. Банки - это основа экономики, своеобразная кровеносная система экономического общества. При отсутствии кредитных организаций нынешнее общество существовать не сможет, так как именно кредитные организации, которые являются ядром и через которые производятся расчеты, образовывают разумное функционирование организаций и предприятий.

Крупные коммерческие банки имеют сложную разветвленную структуру с большим числом департаментов и отделов, небольшие региональные и частные коммерческие банки (чаще всего организованные в форме ООО) имеют структуру управления проще.

Единой наиболее подходящей для любого коммерческого банка структуры управления не существует. Структурные различия, которые имеются как у российских банков, так и финансовых институтов различных стран, не означают, что одна организация осуществляет надлежащее корпоративное управление, а другая — нет. Точно так же ввиду индивидуальных особенностей построения управленческой системы полностью формализовать процесс организации корпоративного управления банком математически и/или логически не представляется возможным.