Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией ( ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ).pdf

Из таблицы 2.1 видно, что в 2010 году имело место увеличение объемов реализации продукции ООО «Декор Престиж» на 8660 тыс. руб. или на 17,1%, при этом себестоимость производства увеличилась на 18,1%. Увеличение себестоимости продукции более быстрыми темпами по сравнению с выручкой от реализации свидетельствует о снижении эффективности функционирования ООО «Декор Престиж». Существенный рост себестоимости был вызван увеличением объемов производства, повышением транспортных тарифов и тарифов на электроэнергию.

Рост объемов реализации продукции в 2010 году по сравнению с 2009 годом привел к увеличению прибыли от продаж ООО «Декор Престиж» на 6,8%. В 2010 году прибыль до налогообложения увеличилась на 283 тыс. руб. и составила 4639 тыс. руб. Чистая прибыль ООО «Декор Престиж» в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 6,5% и составила 3526 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность работы предприятия в 2010 году возросла.

Определим влияние изменения физического объема реализации на товарооборот ООО «Декор Престиж» в 2010 году. В 2010 году по сравнению с 2009 годом цены возросли на 11%, изменение физического объема реализации привело к увеличению товарооборота на 2769,5 тыс. руб.:

59440 / 1,11 – 50780 = 2769,5 тыс. руб.

Увеличение цен привело к увеличению товарооборота на 5890,5 тыс. руб.:

59440 – 59440 / 1,11 = 5890,5 тыс. руб.

Таким образом, прирост товарооборота по ООО «Декор Престиж» преимущественно был обеспечен ростом цен, что негативно характеризует деятельность организации.

На изменение суммы прибыли от реализации продукции влияние оказало увеличение объёма продаж. Влияние изменения объёма оборота в текущих ценах на прибыль от реализации продукции рассчитывается следующим образом:

П_пр (Т) = (Т₁ - Т₀) *Уп_{пр 0} / 100, (2.1)

где П_пр (Т) – изменение прибыли от реализации продукции за счёт изменения размера товарооборота;

Т₀, Т₁ – товарооборот в предшествующем и отчётном периодах;

Уп_пр0 – уровень прибыли от реализации продукции за предшествующий год.

В отчётном году по сравнению с предшествующим годом прибыль от реализации продукции ООО «Декор Престиж» за счёт изменения товарооборота в текущих ценах увеличилась на 743,9 тыс.р.:

П_пр = (59440 - 50780) * (8,59) / 100= 743,9 тыс. р.

Влияние изменения объёма реализации в сопоставимых ценах (физического объёма продаж) на прибыль от реализации продукции определим по формуле:

П_пр (Т_с) = (Т_с – Т₀)* Уп_{пр 0} / 100, (2.2)

где П_пр (Т_с) – изменение прибыли от реализации продукции за счёт изменения объёма продаж в сопоставимых ценах (физического объёма оборота);

Т_с – сопоставимый оборот:

Т _с = Т₁ / Ip, (2.3)

где Ip – индекс цен.

Изменение физического оборота ООО «Декор Престиж» способствовало росту прибыли от реализации продукции на 237,9 тыс. р.:

Т_с = 59440 / 1,11= 53549,5 тыс. р.,

П_пр (Т_с) = (53549,5 - 50780) * (8,59) / 100 = 237,9 тыс. р.

Влияние изменения цен на прибыль от продажи продукции ООО «Декор Престиж» рассчитывается следующим образом:

П_пр (р) = (Т₁ - Т_с)* Уп_{пр 0} / 100, (2.4)

где П_пр (р) – изменение прибыли от реализации товаров за счёт изменения цен.

За счёт роста цен в отчётном периоде по сравнению с 2009 годом ООО «Декор Престиж» получило дополнительную прибыль от реализации товаров в сумме 506,0 тыс. р.:

П_пр (р) = (59440 – 53549,5) * (8,59) / 100 = 506,0 тыс. р.

На сумму прибыли от продаж влияет изменение ее среднего уровня. В этом факторе находится отражение воздействие уровня цен, структуры оборота, эффективности заключённых сделок.

Влияние уровня прибыли от продажи на изменение суммы прибыли можно рассчитать следующим образом:

П_пр (Уп) = (Уп_{пр 1} - Уп_{пр 0})*Т₁ / 100, (2.5)

где П_пр (Уп) – изменение прибыли от реализации продукции за счёт изменения уровня прибыли;

Уп_{пр 0} – уровень прибыли от реализации продукции за предшествующий период;

Уп_{пр 1} – уровень прибыли от реализации продукции за отчётный год.

За счёт уменьшения уровня прибыли от реализации продукции в отчётном периоде по сравнению с 2009 годом ООО «Декор Престиж» недополучило прибыль от реализации в сумме 451,7 тыс. р.:

П_пр (Уп) = (7,83 - 8,59) * 59440 / 100 = - 451,7 тыс. р.

Таким образом, негативно на изменение прибыли от реализации продукции повлияло только снижение уровня прибыли, изменение объемов реализации и рост цен способствовали увеличению прибыли от реализации продукции ООО «Декор Престиж».

Ниже приведем организационную структуру предприятия, рис. 2.1.

Генеральный директор

Главный инженер

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Производство

Отдел контроля качества

Конструкторский отдел

Отдел продаж

ПЭО

Отдел снабжения и контроллинга

Отдел маркетинга

Бухгалтерия

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Декор Престиж»

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной, что существенно повышает её адаптивность к условиям внешней среды. Таким образом, организационная структура является достаточно эффективной в современных условиях.

Директор управляет деятельностью ООО на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех работников. Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков.

Отдельно выделен бухгалтерский отдел. По сути, этот отдел состоит из главного бухгалтера, кассира и двух человек, оформляющих документы. В обязанности главного бухгалтера входит ведение бухгалтерского учета, формирование отчетов для налоговой инспекции, начисление налогов, решение всех вопросов связанных с налоговой отчетностью и др. Кассир принимает выручку. Два человека оформляют документы по движению товара.

Функции отдела производства: обеспечение бесперебойного производства основных видов продукции.

Сложившаяся организационная структура объясняется желанием максимально использовать финансовые, логистические и людские ресурсы. Покупателями ООО «Декор Престиж» являются розничные магазины, строительные организации и т.д. Организация ООО «Декор Престиж» имеет необходимую материальную базу: компьютеры, оргтехника, программное обеспечение, торговое и производственное оборудование, кассовый аппарат.

2.2 Изучение функций менеджмента в ООО «Декор Престиж»

Функцию планирования рассмотрим на примере бюджетного процесса деятельности ООО «Декор Престиж». Бюджетный процесс предполагает формирование, согласование и утверждение бюджетов, а также контроль за их исполнением и возможность оперативного внесения необходимых корректировок. Бюджетирование включает два аспекта: организационный и методологический. С организационной точки зрения процесс бюджетирования на предприятии представляет собой систему организационного взаимодействия, в которую входят центр планирования (ЦП), центр финансовой ответственности (ЦФО) и центр затрат (ЦЗ). Она направлена на составление обоснованных бизнес-прогнозов функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшее получение на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

Центр планирования - структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов. В ООО «Декор престиж» центром планирования является планово-экономический отдел.

Бизнес-прогнозы - представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период. Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д.

Центры финансовой ответственности - структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением прогноза деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий. В ООО «Декор Престиж» центрами финансовой ответственности являются ПЭО, отдел снабжения и бухгалтерия.

Бизнес-задания - рассчитываются на основании бизнес-прогнозов и предназначены для определения финансово-экономических показателей деятельности предприятия.

Центры затрат - подразделение расходования материально-финансовых ресурсов предприятия. В ООО «Декор Престиж» центром затрат являются ПЭО и отдел снабжения.

С методологической точки зрения общий бюджет состоит их двух основных бюджетов операционного и финансового.

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. Операционный бюджет включает в себя такие бюджеты, как бюджет доходов, производственный бюджет, бюджеты закупок, бюджет заработной платы и др. Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в плановом периоде. Финансовый бюджет включает в себя инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств предприятия. Бюджет движения денежных средств приведен в приложении.

Постоянно действующим органом, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании, выступает Генеральный директор. Он принимает годовой бюджет и согласовывает ежемесячные корректировки бюджета, а также анализирует исполнение бюджета и принимает управленческие решения при возникновении отклонений.

Генеральный директор «Декор Престиж» определяет срок рассмотрения бюджета предприятия на плановый период. На основании указанной даты, коммерческий директор формирует и рассылает по центрам планирования сроки составления бизнес-прогнозов. Центры планирования формируют бизнес-прогнозы и передают их коммерческому директору для рассмотрения и согласования. После согласования производится предварительный расчет бюджета. После осуществления необходимых поправок бюджет выносится на утверждение.

После утверждения бюджетные показатели доводятся до центров финансовой ответственности и центров затрат предприятия.

Корректировка бюджета может быть инициирована генеральным директором в случае изменения стратегии предприятия; невозможности выполнения запланированных годовых целевых показателей по объективным причинам; существенных отклонений фактических показателей от целевых и т.д. Для организации корректировки бюджета коммерческий директор формирует и рассылает по центрам планирования сроки изменения бизнес-прогнозов. Далее процедура происходит по этапам, перечисленным выше, рисунок 2.2.

Разработка бюджета

Сроки рассмотрения бюджета

Формирование бизнес-прогнозов коммерческим директором

Предварительный расчет бюджета

Утверждение бюджета

Рисунок 2.2 – Схема утверждения бюджета

Накопленный опыт показывает, что использование данной схемы позволяет вывести систему управления организацией на качественно новый уровень, характеризуемый достижением «прозрачности» принимаемых управленческих решений с точки зрения финансовых последствий, наличием реальной возможности управления финансовыми результатами и денежными потоками структурных единиц и организации как единого целого. Несмотря на очевидность необходимости бюджетирования, в процессе его реализации предприятие столкнулось с рядом факторов, ограничивающих его использование. В первую очередь это, конечно, высокая нестабильность внешней среды. К числу внутренних факторов следует отнести:

• дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел;
• убежденность в том, что главный фактор успеха фирмы - предпринимательский талант руководителей, интуиция и деловые связи;
• недостаточная квалификация служащих;
• негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой и др.

Потребовалось проведение огромной работы по преодолению влияния этих факторов. В качестве отправного пункта был рассмотрен ряд предложенных методик бюджетирования и несколько программных продуктов.

В ООО «Декор Престиж» система бюджетирования применяется с самого создания организации и дает конкретные результаты. Во-первых, составление бюджетов делает прозрачным расходование средств для руководителей подразделений, и они могут корректировать свои расходы на те или иные цели. Во-вторых, начальники подразделений чувствуют ответственность за соблюдение плановых показателей, которые заложены у них в бюджетах. В-третьих, уже начали выявляться некоторые внутренние ресурсы общества, которые можно использовать с намного большей выгодой.