Файл: Роль мотивации в поведении организации (ПАО «Банк Русский Стандарт»).pdf

1.2. Механизм трудовой мотивации

Внешнее воздействие со стороны субъекта управления, побуждающее работников к деятельности с целью получения желаемого результата, можно определить как стимул, а внутреннюю побудительную силу - в качестве мотива. Стимул (стимулирование) может вводиться, планироваться или отменяться руководящими органами (собственником) организации. Мотив скрыт и проявляется через присущие работникам внутренние импульсы, влечения, потребности, которые необходимо выявить, чтобы активизировать действие мотива. Стимулирование, как система мер воздействия на работников с целью достижения ими необходимых для организации результатов, должно строиться на основе выявления мотивационных типов этих работников^[24].

Действие мотивов, как внутренних побудительных сил, может быть активизировано, когда в распоряжении хозяйствующего субъекта имеется необходимый набор средств, благ для удовлетворения потребностей работников. Возможность получения этих средств путем затраты соответствующих усилий может использоваться в качестве стимулов трудовой деятельности. Мотив труда, следовательно, выступает в качестве внутренней побудительной причины трудовой деятельности работника, вызванной его потребностями в получении жизненно необходимых благ^[25]. Он формируется только тогда, когда трудовая деятельность является основным или единственным условием получения необходимых благ, и, как правило, не формируется, если получение искомых благ не требует особых трудовых усилий со стороны работника. Мотив начинает действовать, побуждать работника к выполнению определенной работы в данной организации, когда установлена непосредственная связь между его вознаграждением и выполнением им требований к результатам этой работы^[26].

Стимулирование труда, по существу, заключается в создании условий, при которых у работника возникает стремление к эффективной деятельности. Таким образом, задача стимулирования заключается в том, чтобы обеспечить в организации соответствие формы поведения объекта стимулирования - работников целям субъекта стимулирования – руководства (собственников) организации, а его основу составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности работника организации^[27].

О создании в организации эффективной системы мотивации труда можно говорить в том случае, когда у нее имеются все необходимые для этого элементы: материальное и моральное поощрение персонала; повышение интереса сотрудников к выполняемой работе на основе повышения уровня содержания труда; возможность профессионально-квалификационного роста персонала; поддерживаемый руководством социально-психологический климат в организации, предусматривающий поощрение индивидуальной и групповой инициативы, творчества, самореализации, создание благоприятных условий для найма и работы в организации; использование различных форм участия работников в управлении производством, то есть отсутствие отчужденности работников от интересов организации^[28].

Выводы

Трудовая мотивация – это процесс побуждения к труду, заключающийся в установлении непосредственной связи между вознаграждением работников и выполнением ими требований к результатам трудовой деятельности в данной организации.

Трудовую мотивацию, можно определить как процесс побуждения к труду, заключающийся в установлении непосредственной связи между вознаграждением работников и выполнением ими требований к результатам трудовой деятельности в данной организации. На действенность этого процесса существенное влияние может оказать выявление мотивационных типов работников этой организации^[29].

Глава 2. Исследование мотивации персонала на примере ПАО «Банк Русский Стандарт»

2.1. Общая характеристика и структура управления организацией

ПАО «Банк Русский Стандарт» основан в 1999 г. Основным акционером Банка является холдинговая компания ПАО «Компания «Русский Стандарт».

Сегодня Банк — один из крупнейших национальных финансовых институтов федерального значения.

ПАО «Банк Русский Стандарт» придерживается высоких стандартов корпоративного управления и корпоративной этики. Менеджмент Банка следует международным принципам управления и прозрачности ведения бизнеса^[30].

Главное здание Банка Русский Стандарт на улице Ткацкой, дом 36.

ПАО «Банк Русский Стандарт» — ведущий частный Банк на рынке кредитования населения.

Как и у большинства крупных банков, упрощенный вариант общей организационной структуры ПАО «Банк Русский Стандарт» состоит из основных элементов, представленных на рисунке 1.

Из рис. 1 видно, что высшим органом управления является общее собрание акционеров банка, осуществляющий руководство работой банка, а также наблюдение и контроль за работой исполнительных и контрольных органов, избирающий Совет директоров. Правление банка. В зависимости от выполняемых функций и проводимых операций созданы департаменты, управления и отделы. ПАО «Банк Русский Стандарт» относится к универсальным банкам с отделениями, имеющим региональную структуру, при которой все больше полномочии переходит от центральных органов управления к нижнему уровню — отделениям и филиалам, в связи с чем между ними появляются промежуточные звенья — управления филиалов и отделений. В общей организационной структуре можно выделить два типа отделов, выполняющих линейные функции.

Рисунок 1 - Общая организационная структура ПАО «Банк Русский Стандарт»^[31]

Линейные отделы непосредственно заняты выполнением операционной работы: вкладной, ссудной, трастовой, покупки и продажи ценных бумаг. Штабные отделы занимаются обслуживанием линейных отделов, то есть инфраструктурой, обеспечивают их нормальную работу: отделы планирования, кадров, юридический, статистический. Организационную структуру банка формируют управления банка, они сформированы с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению. Так, операции банка по мобилизации и концентрации кредитных ресурсов, то есть пассивные операции, выполняет управление депозитных операции, а учетно-ссудные операции, то есть активные операции, — кредитное управление.

2.2. Анализ человеческих ресурсов ПАО «Банк Русский Стандарт»

Динамика численности персонала ПАО «Банк Русский Стандарт» представлена на рисунке 2.

2014 2015 2016

Рисунок 2 – Динамика численности персонала ПАО «Банк Русский Стандарт»^[32]

Из рис. 2 видно, что с 2014 по 2016 гг. наблюдается тенденция снижение численности персонала банка, в 2015 г., по сравнению с 2014 г., отмечается снижение на 11,7%, а в 2016 г., по сравнению с 2015 г. — на 12,6%. Наблюдаемая тенденция снижения численности персонала можно объяснить реализацией программы оптимизации работы банка.

Структура персонала по возрасту, образованию и стажу работы представлена в таблице 1.

Согласно таблице 1, в 2016 г. преобладающая часть работников банка имеют возраст от 20 до 35 лет, за ней следует следующая возрастная категория 35-50 лет. Сотрудники банка отличаются довольно высоким уровнем образования. 90% из них имеют высшее образование, 7% - среднее специальное образование. По стажу работы персонал распределился следующим образом: лидирующее положение занимают проработавшие от 3 до 5 лет, их доля составляет 70%. На долю проработавших 5-10 лет приходится 8%. на долю 1-3 года - 6%. 10% приходится на работающих менее 1 года.

Таблица 1

Структура персонала ПАО «Банк Русский Стандарт» по возрасту, образованию и стажу работы^[33]

Свыше 10 лет работают 6% сотрудников. ОАО «Банк Русский Стандарт» понимая ценность человеческих ресурсов, смог сохранить надежных и ценных сотрудников, составляющих костяк организации (на долю проработавших свыше 3 лет приходится 84%).

2.3. Диагностика мотивации персонала организации

В целях диагностики мотивации персонала ПАО «Банк Русский Стандарт» нами проведено социологическое исследование методом анкетирования в одном из офисов банка в Москве. В процессе исследования опрошено 123 человек, составляющих 66,9% от общего число сотрудников филиала банка, среди них 102 женщин и 21 мужчин.

Исследование ценностных ориентации респондентов было проведено по анализу ответов на первый вопрос анкеты по пяти видам потребностей пирамиды А. Маслоу: материальным (I уровень), потребностям в безопасности (II уровень), социальным потребностям (III уровень), потребностям в признании (IV уровень), потребностям самовыражении (V уровень). Распределение респондентов по уровню пирамиды Маслоу представлено в таблице 5, согласно которой около 17% соответствует V – уровню, 24,4% - IV уровню, 19,3% - III уровню, 13, 3% - II уровню и 26% - I уровню пирамиды.

Таблица 2

Распределение респондентов по уровням пирамиды Маслоу, %^[34]

Распределение респондентов по виду потребностей пирамиды Маслоу
представлено в таблице 2, из которой видно, что как для руководителей, так и для специалистов и кассиров характерно преобладание вторичных потребностей над первичными, при этом отмечается тенденция к увеличению вторичных потребностей в последовательности «кассир-специалист-руководитель». У руководителей вторичные потребности выявлены в 80% случаев, частота первичных потребностей составила 20%. Выраженность вторичных и первичных потребностей у специалистов - 58% и 42% соответственно, у кассиров - 55% и 45% соответственно.

Таблица 3

Распределение респондентов по виду потребностей пирамиды Маслоу, %^[35]