Файл: Развитие и трансформация организационных структур управления проектного типа ( Проект в функционально-ориентированной организационной структуре ).pdf

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем комплексом работ по каждому крупному проекту. После завершения работ по проекту структу­ра распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при найме по целевому контракту - увольняется). На рис. 5 представлена схема проектной ОСУ с линейно-функциональной базовой частью.

Рисунок 5. Проектная структура управления

Как видно из представленной организационной схемы, в большинстве случаев ОСУ проектного типа не состоит только из проектных групп и ме­неджмента верхнего звена. Такая структура мо­жет эффективно функционировать лишь в редко встречающихся условиях, так как либо становится архаичной, либо приобретает черты иерархичных ОСУ. В большинстве случаев некоторая часть ОСУ остается стабильной. Она может быть орга­низована различными способами, например, как линейно-функциональная структура^[12].

Другая часть ОСУ подвержена постоянным изме­нениям, так как состоит из сменяющих друг друга проектных групп. Первая часть поставляет второй необходимые для претворения в жизнь проектов ресурсы - как кадровые, так и материальные. От того, каков баланс между этими двумя частями ор­ганизации зависит уровень адаптивности ее ОСУ, с одной стороны, и степень ее контролируемости и управляемости - с другой.

К плюсам проектной ОСУ можно отнести:

потенциально очень высокий уровень адаптив­ности при условии отлаженного взаимодействия проектных групп с постоянными подразделения­ми и между собой;

возможность концентрации ресурсов организа­ции на наиболее чувствительных направлениях деятельности;

относительно низкий уровень вероятности краха для организации в целом, несмотря на возмож­ность участия сразу во многих рискованных на­чинаниях;

эффективное использование кадровых ресурсов организации и хорошие условия для эффектив­ного оборота знаний внутри компании в про­цессе сотрудничества носителей информации разного профиля в работе над проектами.

Минусами проектной ОСУ являются:

- дробление ресурсов организации между многи­ми направлениями деятельности;

- сложности с подбором специалистов на должно­сти руководителей проектов (требуется широкая квалификация, навыки управления и компетен­ция в специфических вопросах проекта);

- дублирование работы функциональных подраз­делений внутри проектных групп часто экономи­чески неэффективно;

- возможны сложности с координацией работы ди­намической и постоянной частей организации.

Даже опытные практики затрудняются объяснить, как однозначно выбрать организационную форму для запуска проекта. Выбор определяется конкрет­ной ситуацией, но он также частично интуитивен. Существует несколько общепринятых принципов такого построения, но не существует процедур, которые шаг за шагом дадут детальные инструкции для определения структуры. Все, что можно сделать, — это рассмотреть тип потенциального проекта, характери­стики различных организационных вариантов, преимущества и недостатки каждого, культурные предпочтения головной организации и сделать выбор^[13].

В целом функциональная форма организации компании пригодна для проектов, фокус которых в значительном применении конкретной технологии или использовании одной или двух функций. Если в фирме осуществляется большое количество похожих проектов (например, строительные проекты, ИТ разработки, проекты разработки проектно-сметной документации), пред­почтительнее форма чисто проектной организации. Та же форма использует­ся для единовременного, очень специфичного, уникального проекта, который требует тщательного контроля и не связан с одной функцией - например, раз­витие новой продуктовой линии. Если проект требует интеграции работы не­скольких функциональных сфер и включает сложную технологию, но не требует постоянной работы технических специалистов, матричная организация является единственно приемлемым решением, в особенности, если несколько сотрудников должны участвовать в разных проектах. Но матричные органи­зации сложны и очень дороги в использовании.

В любом случае для выбора формы организации проекта может быть использована следующая приближенная процедура:

• определить проект с точки зрения целей и желаемых результатов;
• определить основные задачи, связанные с каждой целью, и определить функциональные структуры в материнской организации, которые будут служить «домом» для этих задач;
• предварительно распределить задачи по их последовательности и раз­бить их на работы и рабочие пакеты;
• определить подсистемы проекта, которые будут выполнять пакеты, и то, какие подсистемы будут тесно сотрудничать;
• перечислить особые характеристики или предположения, связанные с проектом, например уровень технологии, длительность и объем проек­та, потенциальные проблемы с отдельными людьми, политические про­блемы между функциональными отделами и все, что является важным с точки зрения предыдущего опыта материнской организации;
• в свете всего перечисленного, анализируя «за» и «против» различных организационных форм, выбрать структуру^[14].

С учетом преимуществ и недостатков рас­смотренных схем предприятие должно выбрать наиболее целесообразную схему организации проектного управления в зависимости от кон­кретных условий функционирования.

Для сравнения организационных форм управ­ления можно использовать каталог критериев.

Приведем пример вербальной оценки для трех организационных форм (таблица1) ^[15].

Естественно, что сопоставление может быть проведено иначе, например, возможно дополне­ние другими характеристиками, введение коли­чественной шкалы оценок и взвешивание харак­теристик. Так, для сравнения организационных форм управления с введением количественной шкалы оценок может быть использован следую­щий перечень характеристик:

Таблица 1.Критерии для выбора форм организации проектного управления

1. четкость информационных потоков, в том числе распоряжений по проекту;
2. наличие независимого контроля;
3. затраты на руководство проектом;
4. гибкость при изменении структуры задач;
5. возможность оптимального участия для сотрудников;
6. ясность относительно распределения задач и ответственности;
7. возможность качественного трансферта ноу-хау;
8. возможность выравнивания загрузки пер­сонала в пиковые моменты;
9. уменьшение затрат на координацию в функциональных отделах.

На основе эмпирических исследований и соот­ветствующего теоретического обобщения можно установить ориентиры для принятия решений о выборе организационной формы управления проектами в практической деятельности:

Рисунок 6. Экономически целесообразные зоны использования различных схем

1. чем меньше доля рутинных функций на предприятии, тем предпочтительнее чисто проектная схема организации;
2. чем ниже уровень конфликтности между подразделениями, реализующими проект, тем предпочтительнее функциональная схема организации;
3. если желательна тесная связь инновацион­ного процесса с текущим производствен­ным процессом, то рекомендуется штаб­ная или функциональная схема;
4. если инновация должна быть сознатель­но отдалена от текущей деятельности, то рекомендуется чисто проектная схема с подчеркнутой независимостью;
5. если проекты характеризуются высокой организационной и технологической сложностью, то предпочтительнее исполь­зовать матричную форму организации.

Матричная схема организации наиболее эффективна для предприятий, осуществляющих одновременно большое количество проектов. При небольшом количестве относительно про­стых проектов данная схема невыгодна из-за высокой стоимости реализации.

Чисто проектная схема оптимальна, если на предприятии реализуется либо один, либо совсем немного крупных комплексных проек­тов, требующих привлечения на условиях пол­ной занятости большого количество специали­стов из других подразделений.

Функциональная схема организации эффек­тивна в случае реализации небольших иннова­ционных проектов, которые осуществляются в рамках одного подразделения.

Проектно-координационная (штабная) схема, предполагающая в основном осуществление только координирующих действий, может быть рекомендована лишь на первых ступенях вне­дрения принципов проектного управления^[16].

Заключение

Актуальность темы определяется значимостью современного механизма хозяйствования предприятий. Суперволатильность экономической системы в целом, обостряющаяся конкуренция, возникновение социальных проблем побуждают искать более обоснованные и эффективные формы и методы управления. Самым «чувствительным» и действенным рычагом управления является заработная плата. Ее изменения, по мнению авторов, должны корректироваться в зависимости от изменения внутренних и внешних условий при обязательном и более эффективном исполнении главных функций заработной платы.

Заработная плата как экономическая категория и экономический рычаг в управлении хозяйственной деятельностью предприятия приобретает новое содержание и возросшее многообразие форм в условиях рыночной системы экономики. Волатильность этой категории продиктована рыночными по характеру изменениями функций зарплаты. Именно они, эти функции заработной платы в новых условиях претерпевают коренное, глубинное изменение. Отсюда традиционный подход к сущности заработной платы, ее организации, расчету эффективных размеров в индивидуальном и совокупном общественном измерении представляются устаревшими. Положим в основу нашего исследования функциональный анализ современной категории заработной платы.

Во-первых, заработная плата выполняет воспроизводственную функцию, то есть должна возмещать и расширенно воспроизводить стоимость рабочей силы. В современных условиях расходы на воспроизводство рабочей силы значительно возросли. Рост произошел за счет расширения потребностей современного человека в силу действия объективного закона возвышения потребностей. Кратно увеличились затраты на образование. Научно­технический прогресс, в свою очередь, потребовал подготовки работников более высокой квалификации по сравнению даже с 15 - 20 летним ранним периодом. Процесс урбанизации населения, превышение численности городского населения по соотношению с сельским - также воздействует на рост стоимости рабочей силы. Жизнь в городских условиях намного затратнее, чем в сельской местности по многим общеизвестным причинам. В условиях плановой экономики была возможность регулировать рост цен на большинство потребительских товаров. Компенсировались в значительной части расходы на среднее образование и профессиональное обучение за счет государственного бюджета. В рыночной экономике эти и другие траты на рабочую силу перенесены и возмещаются из семейного бюджета, где преобладающим источником доходов является заработная плата.

© Потеев Д.А., Потеева М.А., 2016 г.

Воспроизводственные расходы на рабочую силу можно подразделить на три части по трем периодам жизни человека: 1) до трудоспособного возраста; 2) трудоспособный период и 3) период после трудоспособного возраста. В первом периоде затраты на воспитание, общее образование, лечение, занятие спортом и другие частично возмещаются из семейного бюджета и в значительной мере из государственного бюджета. В трудоспособном возрасте затраты на жизненно необходимые потребности, профессиональное обучение, удовлетворение социально-культурных потребностей должны компенсироваться через заработную плату работодателем. Профессиональная подготовка работников вообще должна осуществляться «под заказ» работодателя и за его счет. Для этого в рыночной экономике необходимо пересмотреть всю систему среднего и высшего профессионального образования. Соответственно, придется пересмотреть всю систему финансового обеспечения профессионального образования. Специалист, подготовленный профессионально «под заказ» фирмы-работодателя, будет в большей степени соответствовать потребностям «заказчика». Общество в целом и рыночная экономика в частности в таком случае сэкономят значительные средства и полезное время обучающихся. Образование получит более целенаправленный характер.