Файл: Развитие и трансформация организационных структур управления проектного типа ( Проект в функционально-ориентированной организационной структуре ).pdf

На микроуровне рост заработной платы большей части населения, живущей за счет этой оплаты, означает стимулирование роста совокупного платежеспособного спроса. Последний, в свою очередь, расширяет потребление и мотивирует увеличение производства.

Экономика получает импульс позитивной экономической и финансовой динамики. И в этом случае пределом роста заработной платы оказывается ее мотивирующая чувствительность. Достижение такого «порога» означает для работника предпочтение досуга при высокой гарантированной оплате, а не дальнейший рост производительности труда. Мотивация переключается преимущественно с производства на потребление и сбережение.

Таким образом, размер заработной платы влияет на совокупный спрос ^сов) и увеличение последнего определяет динамику роста заработной платы по логике обратной связи. Отсюда размер заработной платы макроуровневой мотивации (Wd) определяем по росту совокупного спроса: Wd = Дрсов).

Учетная функция заработной платы заключается в использовании зарплаты в качестве инструмента учета затрат человеческого капитала в издержках предприятия, расчете себестоимости продукции и последующих финансово-экономических показателей. Частный предприниматель, работодатель, стремясь снизить издержки, увеличить прибыль, всегда будет склонен «экономить» на выплате заработной плате. Нередко это объясняется желанием сэкономленные средства направить на расширение и обновление производства, после чего, мол, будет возможность повышать зарплату и увеличивать занятость. Недоплаченный труд работников становится источником скрытого внутреннего инвестирования производства. В период кризисной ситуации такое кредитование можно было бы допустить, если бы в дальнейшем происходило возвращение «кредита» через увеличенную зарплату после преодоления кризисной ситуации. В нашей практике такое возмещение недоплат, к сожалению, не наблюдается. Справедливо высокая заработная плата могла бы быть источником «внутреннего» кредитования при выплате процента в пределах банковской ставки. Сохраняя стимулирующую функцию, заработная плата смогла бы успешно выполнять и кредитную функцию при согласии работника.

Расходы на заработную плату становятся «заложниками» проблем развития производства, производственного накопления и даже избежания банкротств или кризиса. С рациональной точки зрения временные трудности предприятия могут в определенных пределах решаться коллективными усилиями всех работников предприятия. С согласия коллектива на короткий обоснованный период это может выражаться в неполной выплате заработной платы, но с последующей компенсацией. По нашему убеждению этот вариант предпочтительнее кредитной банковской «петли», за которую в любом случае коллектив платит больше. При учете этой кредитной функции заработной платы на указанный период зарплата будет определяться в зависимости от процентной ставки внутреннего кредитования (г) и суммы задолженности ^з): W^ = f ^з; г).

Наконец, нельзя не отметить значимость социальной функции заработной платы. Занимаемая должность, род выполняемой работы или вид деятельности зачастую свидетельствует о социальном статусе человека. В денежном исчислении это отражается в заработной плате или ином доходе работника. Отсутствие работы или чрезмерно низкая оплата труда не только лишают человека возможности приобрести необходимые материальные блага, но и психологически, морально унижают достоинства человека. Неслучайно этим объясняются многие заболевания людей, расстройства нервной системы, распады семей, агрессивность, преступления и другие асоциальные явления.

Компенсация негативних последствий низкой оплаты труда и даже безработицы также может послужить фактором, воздействующим на величину заработной платы. В этом случае размер заработной платы ^о) ограничивается уравнением: Wо = ДСсоц).

Таковы, на наш взгляд, основные социально-экономические функции заработной платы. При системном подходе учет указанных функций заработной платы позволяет сформулировать методологию установления наиболее оптимальных размеров заработной платы ^опт) как на уровне отдельных предприятий, так и некий оптимальный средний показатель оплаты труда для предприятий различных форм собственности и форм организации производства.

Wопт = кв • Wв + км • Wм + кд • Wд + Ц, • W^ + ко • Wc , где

к_в, к_м, к_д, к_кр, к_о - соответственно коэффициенты весовой значимости каждой из функций заработной платы в конкретных внутренних и внешних условиях деятельности предприятия.

Значения весовых коэффициентов устанавливаются расчетным путем в значениях от +1 до - 1, в зависимости от внутренних и внешних условий хозяйствования, форм собственности и масштабов предприятий.

Выводы:

1. Предлагаемый методологический поход к анализу заработной платы позволяет обосновать значение изменения в заработной плате с учетом выполнения основных важнейших функций заработной платы.
2. Применение указанной методологи вооружает аналитиков и руководство предприятий способом наметить пути улучшения использования заработной платы в качестве важнейшего рычага повышения эффективности производства и управления.

1.1. Проект в функционально-ориентированной организационной структуре

Функциально-ориентированная структура является старейшей организационной формой, при которой все функции, например маркетинг, снабжение, производство, финансы, управление персоналом и т. п., выделяются отдельно в вертикальные линии. При таком подходе общая структура компании рассматривается как набор определенных функций. Руководители функциональных подразделений обеспечивают выполнение порученных им сверху заданий и несут за них ответственность, которая построена также по вертикальному прин­ципу. Если проект зарождается в чисто функциональной организации, то пер­вым признаком этого является назначение руководителя проекта при его полном или частичном вовлечении в проект (выделенный руководитель или совместитель) (рис. 1). Руководитель создает команду в функциональных подразделениях и распределяет между ними весь состав работ по проекту^[1].

Рисунок 1. Зарождение проекта в функциональной организации

Формирование проекта на базе одного и того же функционального подразделения

Организационная структура проекта может быть сформирована как часть одного и того же функционального подразделения компании, а большин­ство работ проекта - выполнены сотрудниками этого подразделения. Управление проектом при этом тоже полностью передается этому подразде­лению, которое и выполняет его с максимальной эффективностью. В этой ситуации функциональный руководитель может выполнять функции руко­водителя проекта. Необходимо отметить, что он должен быть способен иг­рать роль руководителя проекта, что далеко не всегда осуществляется на практике.

При построении проекта как части функционального подразделения про­являются некоторые сильные и слабые стороны, перечисленные ниже^[2].

Сильными сторонами такой организации проекта являются следующие:

• при использовании своего персонала вероятно достижение максималь­ной гибкости, сотрудники могут управляться более эффективно и часто даже при низкой мотивации (ведь никто не хочет быть уволенным!);
• если функциональное подразделение выбрано, верно, оно будет основной административной базой проекта и для других функциональных отделов, необходимых проекту;
• специалисты подразделения могут обмениваться знаниями и опытом, команда по проекту имеет доступ ко всем знаниям данной группы, используется центр компетенции;
• при правильном построении структуры отдела функции практически не дублируются;
• построение традиционно, привычно для восприятия сотрудников;
• в случае единичных проектов их организация в функциональном подразделении после осуществления проекта обеспечивает технологическую непрерывность процедур и управления;
• существуют нормальные возможности для повышения квалификации и членов команды, и остальных представителей отдела; проект придает позитив и новизну, а функциональная область является их профессиональным домом и фокусом их карьерного роста.

К слабым сторонам такой ситуации можно отнести то, что:

• подразделение осуществляет свою обычную работу, которая часто име­ет основное (более важное) значение и превалирует над интересами про­екта (очень важно определить приоритетность проекта и операционной деятельности и придерживаться этого во время всего жизненного цик­ла), существует слабая мотивация на дополнительную работу;
• иногда в таких проектах руководитель проекта (если он не является руководителем всего отдела) не получает полной ответственности за проект. Он отвечает за определенные части проекта, а за весь проект отвечает дру­гой представитель - чаще именно функциональный руководитель; отсю­да вытекают трудности координации и проблемы с результатами;
• реакция на требования клиента оказывается замедленной; обычно существует несколько уровней между проектом и заказчиком: руководитель организации, его заместители, функциональный руководитель;
• существует тенденция недостаточной оптимизации проекта; те области проекта, которые лежат в рамках функциональных обязанностей, получают должное внимание, а остальные могут игнорироваться;
• проект не управляется как единое целое; функциональное подразделе­ние не может избежать фокуса на своих сферах интереса; межфункцио­нальная коммуникация и обмен знаниями происходят медленно.

Формирование команды проекта на базе нескольких подразделений

Другой альтернативой является формирование команды проекта из нескольких функциональных подразделений. Отдельные члены команды могут при­нимать участие в различных проектах одновременно. При наличии широкого выбора сотрудников в функциональных подразделениях людей можно при­влекать к различным проектам достаточно легко. Сотрудники могут быть вре­менно приписаны к проекту, сделать необходимые вклады и, «вернувшись в отдел», немедленно продолжать свою нормальную работу. В случае их полно­го вовлечения в проект конфликта между проектными и функциональными задачами во время реализации проекта не возникает. Сотрудники работают в проекте все время. Как уже говорилось ранее, при полном отзыве сотрудника его задачи перераспределяются между оставшимися или снимаются с отдела. При частичном вовлечении очень важно регламентировать степени его вов­лечения в оба вида деятельности как с позиции времени и расписания, так и планирования и оценки результатов. Сотрудник должен четко понимать, ког­да он работает в проекте (или в проектах) или занимается функциональной деятельностью и как он будет мотивирован^[3].

Сильными сторонами такой организации являются:

• наличие большого выбора квалифицированных сотрудников из разных отделов;
• возможность более гибкого формирования команды и учета командных ролевых функций;
• при необходимости вероятна легкая замена одного из членов команды;
• создается более плоская структура команды, когда «расстояние» до руководителя проекта и заказчика не так «далеко».

Слабые стороны такой организации проекта:

• возможная конкуренция между проектами за одного из сотрудников;
• мотивация людей, приписанных к проекту, может быть слабой; если проект не приоритетен и находится в русле основных интересов, некоторые члены команды рассматривают работу в нем как отход от профессиональ­ной функциональной деятельности;
• специалисты на время вырываются из своей функции, что может препятствовать их профессиональному росту;
• проблемы первоначального вовлечения в проект, когда сотрудник ослабляет функциональный ресурс, вызывает напряжение среди остальных; его обязанности ложатся на плечи других, приходится временно набирать дополнительный персонал - и в результате ресурсы организа­ции используются неэффективно;
• после завершения проекта, как правило, возникают проблемы с трудоустройством «вернувшегося» персонала: появляется дополнительный незадействованный ресурс, их места в функциональных подразделениях мо­гут быть заняты, сотрудники подразделения могут отнестись к приходу проектной команды негативно;
• возможные проблемы с координацией учета времени и эффективностью работы;
• нет ответственности за конечные продукты.

В целом при организации проекта в функциональной компании очень важ­но выполнение следующих условий.

• Полная договоренность об использовании данного сотрудника на определенное время, для определенных задач и при определенном вознаграждении с его функциональным руководителем (вариант «сделай мне эту работу вечером, когда не видит начальник, а я с тобой расплачусь сам» не принят в правильном управлении проектами).

• Снижение общей нагрузки (или, по крайней мере, обсуждение этой ситу­ации) функционального отдела на время работы его сотрудника в проек­те (основанное на его вкладе). Учитывая, что нагрузка отделов формиру­ется один или два раза в год и ее изменение болезненно сказывается на общих планах компании, возможность запуска проекта нужно обсуждать как можно ранее, а при наличии таких (даже гипотетических) возможно­стей — планировать некоторый резерв в функциональных отделах для покрытия проблем, связанных с уходом сотрудников в проект.
• Обсуждение предполагаемого кандидата для работы в проекте с его фун­кциональным руководителем и возможность замены одной кандидату­ры на другую (при сохранении необходимой компетенции, стоимости и временной доступности). Желательно относиться к потенциальному чле­ну команды не как к Иванову, а как к сотруднику, имеющему ключевую компетенцию и все те же качества, что и Иванов.
• Корректное «изъятие» сотрудника из текущего бизнес-процесса, фор­мирование его правильных ожиданий.
• Своевременное формирование благоприятных условий для возвраще­ния нанятого сотрудника обратно в функциональное подразделение с целью минимизации возможных проблем (стресса, конфликтов с новы­ми сотрудниками, отсутствия загрузки и вознаграждения и т. п.)^[4].