Добавлен: 15.06.2023
Просмотров: 203
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1 Теоретические аспекты организационных структур
1.1 Характеристика организационных структур управления организацией
1.2 Типы организационных структур управления организацией
Глава 2 Практическое исследование организационных структур на примере ОАО «РЖД»
2.1 Общая характеристика ОАО «РЖД»
Введение
Необходимость формирования высокоэффективной системы управления в современных условиях, когда состояние предприятия, его позиции на рынке в очень большой степени зависят от скорости принятия решений, как оперативного, так и перспективного характера и обусловливает актуальность темы практики.
Современная экономическая ситуация предполагает рост эффективности деятельности как основное направление развития предприятий. Модернизация экономики требует осуществления широкого комплекса мер по оптимизации функционирования всех звеньев управления на всех уровнях его иерархической структуры. Особая роль здесь должна быть отведена новой целостной системе, которая должна вывести экономику на новые горизонты развития.
В настоящее время большую значимость приобретает проблема совершенствования организационных структур управления как необходимый элемент интенсификации процессов производства и роста производительности труда.
Цель курсовой работы заключается в исследовании организационных структур управления организацией. В соответствии с поставленной целью в процессе прохождения практики необходимо решить следующие задачи:
- дать характеристику организационных структур управления организацией;
- рассмотреть типы организационных структур управления организаций;
- рассмотреть организационную структуру управления ОАО «РЖД».
Теоретическую основу исследования составили труды отечественных авторов в области управления, теории организации, исследования систем управления В.Р. Веснина, А.П. Балашова, Ю.В. Гусарова, В.П. Мельникова, А.К. Покровского, О.В. Русецкой и др.
Методологической базой исследования являются материалы отечественных ученых и специалистов в русле соответствующей проблемы. В процессе исследований применялись методы теоретического и эмпирического анализа, связанные с анализом литературных источников и материалов, полученных в процессе непосредственного исследования деятельности существующих систем управления на предприятиях.
Объем и структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.
Глава 1 Теоретические аспекты организационных структур
1.1 Характеристика организационных структур управления организацией
Как показала практика, пассивные действия в процессе изменения организационных форм и методов управления отечественными предприятиями ведет к снижению эффективности их функционирования. Например, Ю.Н. Лапыгин отмечает существование тенденции избегания структурных изменений, но промедления с преобразованиями только создают напряженность, проявляющуюся в неудовлетворительном качестве работы[8, с. 37]. По его словам, любые структурные решения есть компромисс, например: функциональные структуры являются превосходными в области стимулирования специальных знаний, но при этом они приводят к проблемам координации определенных функциональных видов деятельности; посредством матричных структур решаются проблемы интеграции перекрестных функций, но при этом нужно жертвовать прозрачностью при составлении соглашений и отчетности; структуры, которые разделены на подразделения, создаются для того, чтобы организационные единицы или подразделения могли сосредоточиться на своих особых рынках, что однако может быть препятствием для достижения между ними согласованного взаимодействия.
В связи со сложностью организационные структуры часто рассматриваются как самое главное условие эффективного функционирования предприятия. На самом же деле структура всегда зависит от стратегии, т. е. подлежит разработке только после того, как определены цели организации и ее корпоративная стратегия[12, с. 59].
К главным характеристикам качества структуры любых экономических систем относятся сбалансированность и пропорциональность взаимосвязей между ее частями (подразделениями и работниками организации). следовательно, организационная структура управления является упорядоченной совокупностью устойчиво взаимосвязанных подсистем, которые обеспечивают функционирование и развитие организации как единого механизма.
При внесении изменений в организацию определенные связи между подсистемами могут разрушиться, а на их месте возникают новые, задающие основное направление развития предприятия. Существуют связи горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные – одноуровневые - носят характер согласования, в вертикальных связях отражены отношения подчинения.
Процесс формирования организационной структуры управления (ОСУ) опирается на основные принципы 1 [4, с. 93].
В структуре управления предприятия к основным связям относятся линейные и функциональные связи. Посредством линейных связей определяются отношения по вопросам принятия и реализации управленческих решений, движения информации между лицами, которые принимают решения. Функциональные же связи определены самими функциями менеджмента, к которым относятся прогнозирование, планирование, организация, производство, маркетинг, учет, контроль и т.п.[3, с. 71]
Попытки стандартизации организационных структур не являются продуктивными по причине того, что сами организации уникальны, а также уникальны параметры внешней и внутренней среды функционирования организации. В этой связи простое копирование организационной структуры успешных компаний не принесет ожидаемого успеха.
Требования, выдвигаемые к разработке организационных структур, хотя и являются уникальными, но содержат некие общие правила:
- посредством перечня стратегических функций формируется структура;
- выполнение одной функции двумя структурными подразделениями не допустимо;
- один субъект управления должно иметь в подчинении не более 6–7 единиц управления и т.п.[6, с. 83]
Поиски оптимальной организационной структуры облегчаются в том случае, если рассмотреть алгоритм поведения рассматриваемой организации и типовые схемы выстраивания организационных структур, памятуя о том, что готовое решение здесь найти невозможно, так как работа «штучная». Также следует учитывать, что все типовые структуры являются работоспособными и могут привести к положительному результату в том случае, если в структуре заданы функции, установлены иерархии и определены связи.
При классификации организационных структур выделяются следующие: линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные, матричные, динамические сети и безграничные предприятия.
Основой типологии организационных структур являются способы осуществления власти, методы взаимодействия организации и внешней среды и организационных подразделений между собой, либо размеры организации и стратегии ее развития.
По типу взаимодействия организации с внешней средой выделяют механический и органический типы. Для механического подхода к проектированию организаций характерно использование формальных правил и процедур, централизованное принятие решений, узкоопределенная ответственность и жесткая иерархия власти. Наиболее часто в таких организациях применяются традиционные организационные структуры управления: линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные [9, с. 137].
Для органического подхода к формированию организации характерно умеренное использование формальных правил и децентрализацией в управлении. Гибкая структура таких организаций позволяет им намного быстрее адаптироваться к изменениям во внешней среде. Самоорганизация доминирует вместо системы формального контроля.
1.2 Типы организационных структур управления организацией
Специфичное взаимодействие организации и индивидуума приводит к появлению двух основных типов организаций – корпоративных и индивидуалистских. Корпорация в качестве социального типа организации представляет из себя группу людей, которых объединяет единая цель, с максимальной централизацией и авторитарностью руководства, которые защищают корпоративные интересы руководства и собственников. В корпоративных структурах преобладающим является приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума, происходит поощрение лояльности в отношении к организации, послушание и исполнительность.
В индивидуалистский организациях, в отличие от корпораций, объединения людей носят добровольный характер, интересы же производства определены интересами воспроизводства самого человека. В такого рода организациях люди отвечают сам за себя, а не организация отвечает за людей.
В типологию, которая основана на реализации двух видов связей между подразделениями, входят линейные и функциональные структуры. Основой другой типологии организационных структур служат виды и формы связей между структурными элементами. Различают сетевые, иерархические, многоуровневые, матричные, смешанные и структуры с произвольными связями.
Сетевые структуры – это декомпозиция элементов, которые представлены во времени ориентированным графом, в котором выделяются следующие элементы: вершина, ребро, путь и критический путь [10, с. 134].
Иерархические структуры – это декомпозиция системы в пространстве, устанавливающей связи (отношения) по уровням между элементами (подсистемами) в целом образовании. Элементы системы представлены в форме вершин или узлов, связи же между элементами – в форме дуг или соединений узлов. Иерархические структуры называются древовидными. Многоуровневые иерархические структуры изображаются в форме страт, слоев, эшелонов.
Матричные структуры представляют из себя взаимоотношения между уровнями. Они могут описываться посредством древовидной иерархической структуры связей, двумерной матрицы, имеющей «слабые» и «сильные» связи и многомерной матрицы.
Смешанные иерархические структуры - это сочетание структур, имеющих вертикальные и горизонтальные связи.
Структуры, имеющие произвольные связи, в основном применяются для определения связей и отношений, оказывающих наибольшее влияние на принятие управленческих решений [8, с. 109].
Линейные структуры выстраиваются на основе принципа «руководство – подчинение» приказами, распоряжениями и указаниями. Подобные структуры иерархичны, имеют высокую степень централизации и применяются в процессе управления малыми группами в некрупных организациях [8, с. 110].
Преимуществами линейной структуры являются единство и четкость распорядительных действий; согласованность действий исполнителей; четко определенная система взаимосвязей между руководителем и подчиненными; скорость реакции на отданные указания; личная ответственность руководителя за конечный результат.
Линейные структуры бывают плоскими и многоуровневыми. Линейно-штабную структуру отличает от линейной наличие в такой структуре «штаба» – орган, анализирующий возникающие ситуации, ставящий проблемы, вырабатывающий решения [8, с. 112].
В средних организациях при линейных руководителях происходит создание штабных подразделений, не обладающим правом принимать решения, но ориентированных на оказание помощи линейным менеджерам при выполнении определенных функций управления.
Функциональная организационная структура выстраивается так, чтобы между высшими и низшими уровнями руководства не было линейных отношений единоначального распорядительства [8, с. 113]. Здесь находят проявление лишь перекрестные связи по функциональным назначениям. В таких структурах усилена нагрузка на первого руководителя в области координационных действий. Предприятия с такой структурой мобильны в меньшей степени.
Функциональная структура означает объединение определенно специализированных функций в одном направлении деятельности под фактическим контролем одного линейного руководителя. Логикой данной структуры является то, что из-за концентрации однородных ресурсов в одной сфере бизнеса может быть достигнут максимальный эффект экономии на масштабе. Однако любая структура, которая полностью основана на функциональном принципе, обладает значительным «вертикальным» риском.
К преимуществам функциональной структуры относятся высокий уровень компетентности специалистов, которые отвечают за осуществление определенных функций; снятие с линейных менеджеров проблемы решения множества специальных вопросов; возможность получить консультации опытных специалистов прямо в организации.
К недостаткам функциональной структуры относятся дублирование и несогласованность распоряжений; снижение степени ответственности исполнителя за действия как результат получения одновременных указаний от нескольких функциональных руководителей; наличие недопонимания между функциональными службами; длительность процедуры принятия управленческих решений; трудность поддержания регулярных контактов между функциональными подразделениями.