Файл: « Организационные структуры ».pdf

Линейно-функциональные структуры обладают той же особенностью, общее распорядительство ресурсами и целеполагание относятся к полномочиям линейного руководства (например, заместители директора), а управление процессами осуществляют руководители функциональных служб и подразделений [8, с. 115]. В качестве примера можно привести любое крупное российское предприятие. В развитых же странах данная структура больше характерна для мелких и средних организаций, а для крупных предприятий характерна дивизиональная структура (более 90 %).

Достоинствами линейно-функциональной структуры являются высвобождение линейных руководителей от решения функциональных вопросов и обеспечение ими такого процесса управления, когда каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю.

Недостатками линейно-функциональной структуры являются низкий уровень взаимодействие с подразделениями по горизонтальным связям; а больше по вертикальным; сосредоточение на верхнем уровне полномочий, нацеленных на решение оперативных задач. Результатом является следующие негативные моменты: медленный процесс принятия управленческих решений в связи с высокой централизацией управленческого процесса, низкая степень самостоятельности при принятии решений, полный отказ от ответственности в пользу высших звеньев управления.

В целях устранения этих недостатков линейно-функциональные организационные структуры принято разделять по территориальному или продуктовому способам. В таком случае структура является дивизиональной [8, с. 118]. Дивизиональное распределение полномочий сопровождается наделением дивизионов полномочиями планирования, управления финансами, учета и т.п., что способствует активизации работы управляющих дивизионами и высвобождению руководства организации в целях разработки стратегических решений.

Недостатком дивизиональной структуры является несовпадение целей руководства предприятия и руководства дивизионов, зачастую стремящихся использовать свободу выбора решений для удовлетворения интересов дивизиона, даже в том случае, когда они не соответствуют интересам предприятия. Как правило, накладные расходы дивизиональной структуры выше, нежели у линейно-функциональной структуры.

Дивизионы являются центрами прибыли, т. е. подразделения предприятия, на которых создается новая приносящая доход предприятию стоимость. Относительная самостоятельность дивизиона вызывает необходимость формирования его структуры в соответствии с линейно-функциональными структурами управления. Таким образом, дивизиональная структура является совокупностью линейно-функциональных структур, у которых управление осуществляется из единого центра, являющегося сосредоточением функциональных подразделений предприятия.

---

Преимуществами дивизиональной структуры является то, что она создает более благоприятные условия роста организации; предоставляет менеджерам большую степень автономии и самостоятельности при принятии решений; способствует более тесным связям с потребителями; улучшает координационные процессы внутри организации; улучшает адаптивность структуры, а также ее реакцию на воздействие внешней среды.

Недостатками дивизиональной структуры являются рост количества иерархических ступеней, излишняя степень свободы подразделений, дублирование функций разными подразделениями, потеря контроля, сложные проблемы с информацией, слабые связи с головной компанией. Матричная структура всегда является комбинацией двух организационных альтернатив: проектной и функциональной.

Матричные структуры управления отличают большая универсальность и гибкость в сравнении с линейно-функциональными структурами [8, с. 120]. Суть их построения заключается в быстром изменении структуры для того, чтобы решить конкретные задачи: выполнение проекта, реализация программы и т.п. В данном случае происходит назначение руководителя временной структуры (руководителя проекта или руководителя программы), подчиненного непосредственно руководителю организации, а в его подчинение на сроки исполнения проекта назначаются те специалисты функциональных отделов и иных подразделений, необходимые руководителю проекта. Таким образом происходит экономия времени на изменение организационной структуры, например, в моменты конкурентной борьбы за рынки сбыта или при создании новых продуктов.

Также при этом есть и другие преимущества, например, возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям; возможность снизить расходы на проектные работы; привлечение руководителей и специалистов к активной творческой деятельности; гибкое и оперативное маневрирование ресурсами при исполнении одновременно нескольких проектов; усиление личной ответственности руководителя за проект; возможность применять эффективные методы управления.

Существенным недостатком матричных структур является двойное подчинение ответственных исполнителей, поскольку власть не является постоянно заданной. Проблемы, которые при этом возникают - проявлений тенденций к анархии, борьба за власть, развитая «групповщина», крах в периоды общеэкономических кризисов, наличие большого разрыва между верхними и нижними уровнями компании, неконтролируемость по уровням иерархии, трудности при принятии решений.

---

От процедур, которые координируются иерархически, практические все современные компании все чаще переходят к применению динамических сетей, которые ориентированы на рынок [8, с. 123].

Сеть - это гибридное решение, которое сочетает применение функциональных, дивизиональных и матричных структур. Сети возникают как сочетание организаций, взаимодействие между которыми основывается на договорных отношениях и механизмах рыночного регулирования. Сетевыми чаще всего являются крупные производственные предприятия, которые рассредоточены географически и технологически объединены в единую производственную систему.

Смысл сетевых структур заключается в объединении в систему организаций, занимающихся производством монопродукции или оказанием моноуслуг. Поэтому связи между организациями (информационные, материальные и пр.) основаны на принципах функционирования сети. Таким образом, достигается разграничение деятельности и связей бизнес-единиц и выдерживаются оптимальные пропорции между автономией и контролем. В данном случае поиск концепции идеальной структуры заменяется концепцией разнообразия организаций.

Глава 2 Практическое исследование организационных структур на примере ОАО «РЖД»

2.1 Общая характеристика ОАО «РЖД»

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

-огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;

-высокие финансовые рейтинги;

-квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;

-большая научно-техническая база;

-проектные и строительные мощности;

-значительный опыт международного сотрудничества.

---

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

1 октября 2003 года – начало деятельности ОАО "РЖД".

Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО "РЖД" по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, принадлежащих государству. 

Таблица 1

Уставный капитал ОАО "РЖД"

	Размер уставного капитала (в руб.)	Размер уставного капитала (в акциях)
31.03.2016 г.	2 100 163 180 000	2 100 163 180

Таблица 2

Технические характеристики ОАО "РЖД"

Эксплуатационная длина железных дорог	85,2 тыс. км
Протяженность электрифицированных линий	43,3 тыс. км

Таблица 3

Парк подвижного состава

Вид	Количество, тыс.
Грузовые магистральные локомотивы (электровозы и тепловозы)	11,7
Грузовые вагоны всех типов*	189,9
Маневровые локомотивы (тепловозы)	6,1
Пассажирские локомотивы (электровозы и тепловозы)	3,1
Пассажирские вагоны дальнего следования*	21
Пассажирские вагоны пригородных поездов	14,3

*Оперирование осуществляют ДЗО холдинга ОАО "РЖД".

Миссия компании заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

-увеличение масштаба транспортного бизнеса;

-повышение производственно-экономической эффективности;

---

-повышение качества работы и безопасности перевозок;

-глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему;

-повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Виды деятельности:

-грузовые перевозки;

-пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

-пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

-предоставление услуг инфраструктуры;

-предоставление услуг локомотивной тяги;

-ремонт подвижного состава;

-строительство объектов инфраструктуры;

-научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

-содержание социальной сферы.

Доля в грузообороте транспортной системы России - 45,3% (с учетом трубопроводного транспорта).

Доля в пассажирообороте транспортной системы России - 26,4%

2.2 Анализ организационной структуры холдинга «РЖД»

Организационная структура холдинга «РЖД» состоит из материнской компании ОАО «РЖД», дочерних и зависимых обществ и по состоянию на 31 декабря 2014 г. включала 16 филиалов железных дорог, 46 функциональных филиалов и 11 представительств в разных странах мира. Таким образом, общество можно рассматривать как совокупность его филиалов и представительств в сочетании с сетью дочерних и зависимых обществ, создаваемых в ходе реформирования железнодорожного транспорта в РФ.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

-принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

-вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

-принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

-принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

-вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

-принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

---