Файл: «Общие особенности кадровой стратегии корпораций».pdf

Весовые коэффициенты могут быть определены следующим образом: Для показателя «Компетентность в услугах» - 5.

Максимальная оценка будет равна 35 (5 х 7).

Для показателя «Трудовая дисциплина» — 2.

Максимальная оценка будет равна 14 (2 х7).

Для показателя «Знание особенностей работы» — 3.

Максимальная оценка будет равна 21 (3 х 7).

Интегральная максимальная оценка будет равна 70 (35 + 14 +21).

Последняя аттестация сотрудников проводилась в 2017 году, работало 2 аттестационных комиссии, согласно утвержденным графикам. Общие результаты аттестации согласно критериям оценки представлены в таблице 6.

Таблица 11 - Результаты аттестации по критериям

По результатам оценки сотрудников можно заключить, что 35 % работников соответствуют занимаемой должности и аттестационная комиссия может рекомендовать в отношении этих сотрудников зачислить их в кадровый резерв (резерв на выдвижение), перевести на более ответственную должность с соответствующим повышением ранга, поручить такому сотруднику обучение вновь принятого персонала, увеличить размер заработной платы.

2.3. Совершенствование стратегии развития персонала в ПАО «Сургутнефтегаз»

В настоящее время в компании «Сургутнефтегаз» разработана кадровая политика, имеющая социальную направленность, которая в целом удовлетворяет персонал и управление компании. Однако имеются недостатки, выраженные в следующих аспектах:

• недостаточное внимание к личностным характеристикам сотрудников на улучшение условий труда;
• низкая степень удовлетворения потребностей физического и духовного развития членов коллектива;
• отсутствие психологических методов направленных на регулирование межличностных отношений для создания в коллективе оптимального психологического климата;
• неэффективность деятельности компании по формированию внешнего резерва, поскольку с момента включения соискателя в резерв и приемом на работу проходит очень долгий период времени и нужный соискатель уже устраивается в другую компанию;
• не применяется возможность личностного роста сотрудников, который предполагает формирование возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного работника, числящегося во внутренний резерв, т.е. отсутствуют разработки программ карьерного роста персонала.

В связи с этим предложим следующую стратегию развития персонала в компании «Сургутнефтегаз»:

Рисунок 5 – Стратегия развития персонала в компании «Сургутнефтегаз»

Исследование кадровой политики компании «Сургутнефтегаз» позволило выделить определенные приоритеты ее развития, благодаря чего была разработана данная стратегия. Эта стратегия развития персонала в компании «Сургутнефтегаз» направлена на реализацию следующих условий:

• провести оценку условий труда, и выявить подразделения, требующие потребности в их улучшении;
• провести ряд психологических наблюдений за поведением работников и определить направления регулирования межличностных отношений для создания в коллективе оптимального психологического климата.
• внедрить методику ключевых факторов оценки новых сотруднику и формировать кадровый резерв учетом их показателей.
• пересмотреть параметры оценки качественного (личностного) вклада работников в деятельность компании, на предмет наличия возможностей поощрения инициативы каждого из сотрудников, зачисленного во внутренний резерв.
• разработать программы карьерного роста персонала, стимулирующие их развитие в плане образования получения практических навыков.

При любых внешних условиях сохранение и приумножение кадрового потенциала остается неизменным приоритетом в деятельности ПАО «Сургутнефтегаз». Ежегодно в компании реализуется комплекс мероприятий, направленных на обучение и профессиональное развитие персонала, переподготовку и повышение квалификации кадров, улучшение внутренних коммуникаций, материальное и моральное стимулирование сотрудников, активную работу с молодежью.

Внедрение данной стратегии обеспечило следующие результаты:

• численность сотрудников с высшим образованием возросло на 23%;
• количество сотрудников, проявляющих инициативу и активно участвующих в различных проектах, увеличилось на 45%;
• численность работников, повысивших уровень своей квалификации, составил 67%;
• удовлетворенность сотрудников условиями труда и атмосферой в коллективе возросла на 86%;
• лояльность работников компании усилилась, поскольку снизилась текучесть кадров на 15%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, кадровая политика представляет собой систему сформулированных и закрепленных норм и правил, которые приводят человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией компании. Основным объектом кадровой политики выступает персонал компании, который является решающим фактором производства. От его квалификации зависит эффективность производства.

Исследовав стратегию развития компании «Сургутнефтегаз» , можно заключить, что в компании существует необходимость такого направления как работа с молодыми специалистами для формирования кадрового резерва предприятия, крепкой и лояльной команды предприятия. В связи с этим растет необходимость в обеспечении условий для профессионального и личностного развития молодых работников, а также их карьерного и профессионального роста. Также был сделан вывод относительно того, что главная задача кадровой политики «Сургутнефтегаз» заключается в создании такой системы управления человеческими ресурсами, при которой организация обладала бы статусом «предпочтительного работодателя» в тех регионах, которых она осуществляет свою деятельность. Однако, несмотря на все старания, стратегия развития компании имеет определенные существенные недостатки. В связи с этим важно отметить, что стратегия развития персонала компании «Сургутнефтегаз» имеет определенные недостатки в области мотивации персонала, поскольку необходимо чаще применять материальное стимулирование. Кроме того, следует освободить работников, которые осуществляют свою деятельность по принуждению. Поскольку человек, который не заинтересован в своей работе, не будет эффективным ресурсом для компании. Работникам компании следует также развивать самомотивацию. Руководству компании «Сургутнефтегаз» в перспективе следует серьезно задуматься о подготовке кадрового резерва на должности руководителей и ведущих специалистов. Несмотря на то, что каждый год выпускают соответствующие специалисты через вузы для работы, важно признать, что не каждый специалист справится с руководящей должностью.

В связи с этим компания «Сургутнефтегаз» должна разработать новую стратегию развития персонала. Для этого следует оценить условия труда; выявить подразделения, требующие потребности в их улучшении; провести ряд психологических наблюдений за поведением работников; определить направления регулирования межличностных отношений; внедрить методику ключевых факторов оценки новых сотруднику; формировать кадровый резерв учетом их показателей; пересмотреть параметры оценки качественного вклада работников в деятельность компании; разработать программы карьерного роста персонала, стимулирующие их развитие в плане образования получения практических навыков.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие. – Ростов-на-Дону, 2015. – 448с.
2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 239 с. 
3. Бычков В. П. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: НИЦ Инфра-М, 2014. - 237 с.
4.  Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 688 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарика, 2016. – 296 с.
6. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.
7. Дементьева А.Г. Соколова М.И. Управление персоналом. – М: 2016. – 102 с.
8. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2015. – 365 с.
9. Егоршин, А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.
10. Зайцева А. Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2014. - 336 с.
11. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004 .- 368 с.
12. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 324 с.
13. Кузьмина Н. М. Кадровая политика корпорации: Монография. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 168 с.
14. Лукаш, Ю. А. Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса: учебное пособие. - М.: Флинта, 2014. - 201 с.
15. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 288 с.
16. Маслова В. М. Управление персоналом: Толковый словарь. - М.: Дашков и К, 2015. – 89 с.
17. Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата. - М.: Изд-во Юрайт, 2016. – 221 с.
18. Панов В.А. Стратегический менеджмент. – м.: Юнити-Дана, 2014. - 303 с.
19. Радугин А.А. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2003. – 348 с.
20. Разиньков П.И. Персонал предприятия. Управление в условиях кризиса. - Тверь: ТвГТУ, 2014. – 196 с.
21. Разинькова, О.П. Управление персоналом предприятия в условиях нестабильного производства. - Тверь: ТГТУ, 2010. – 142 с.
22. Резник С. Д. Управление человеческим потенциалом в социально-экономических системах. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 319 с.
23.  Розаренова Т. В. Основы управления персоналом.- М.: ГАСБУ, 2011. – 328 с.
24. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2006. – 928 с.
25. Хангер Дж.Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 637 с.
26. Чуланова О. Л. Формирование, развитие и коучинг эмоциональной компетентности в управлении персоналом организации. – М.: 2016. – 102 с.
27. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 468 с.
28. Шлендер П. Э. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 320 с. 
29. Щербакова Ю. В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Уч. пособие. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра-М, 2014. - 255 с.
30. http://www.surgutneftegas.ru/