Файл: Управление мотивацией сотрудников на предприятиях ГиРБ (Современные подходы к мотивации персонала).pdf

В Японии же управление направлено непосредственно на человека и в зависимости от потребностей человека.

Наиболее популярна в Европе модель социальной установки.

Организация с точки зрения временной перспективы относится к той степени, в которой все или часть рассматривается с точки зрения исторического прошлого, настоящего или будущего и взаимосвязи между прошлым, настоящим и будущим. Временная перспектива может быть широкой или узкой. Установка может иметь узкую временную перспективу в том смысле, что убеждения, составляющие его, ориентированы в первую очередь на точки зрения либо исторического прошлого, либо настоящего, либо будущего.

Пренебрежение “отношение к ситуации”. Теоретики социальных установок, как правило, больше интересовались теорией и измерением отношения к объектам, во всех ситуациях, чем теорией и измерением отношения к ситуациям, во всех объектах. Например, есть масштабы, которые измеряют отношение к негру, церкви, труду и социализму.^[8]

Вывод к Главе 1

Таким образом, в первой главе были рассмотрены теоретические аспекты мотивации персонала организации.

Были исследованы аспекты теорий и моделей мотивации, а также исследован зарубежный опыт. Руководство часто не в состоянии представить сотрудникам необходимые проблемы и возможности для достижения. Или обеспечить тип лидерства, который будет мотивировать их и направлять их поведение в сторону повышения производительности.

Что вопрос мотивации сотрудников остается решающим в большинстве

Учреждений, где были подтверждены обширным исследованием, проведенным для определения представления сотрудников и их руководителей о мотивации сотрудников.

Некоторые авторы считают, что мотивация содержится внутри личности, в то время как другие считают, что это происходит из источников за пределами личности.

Глава 2. Практика мотивации и стимулирования труда в ресторане

2.1. Общая характеристика ресторана

ООО "Фарш Сити Групп" зарегистрирована 23 июня 2016 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации: генеральный директор Братищева Елизавета Николаевна. Юридический адрес ООО "Фарш Сити Групп" - 125047, город Москва, улица Тверская-Ямская 4-Я, дом 2/11 строение 2, помещение 1-комната 4. Основным видом деятельности является «Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания», зарегистрировано 12 дополнительных видов деятельности.

При этом необходимо указать и миссию организации, а так же основные составляющие достижения качественной работы.

Миссия организации: компания представляет обслуживание высокого уровня как отечественным, так и международным клиентам. Компания характеризует себя исключительным уровнем обслуживания и стандарты которого едины для всех участников работы международного объединения, основан на доверительных отношениях, которые выстраиваются с абсолютно с каждым клиентом.

Руководство организации утверждает также о том, что ее сотрудники и партнеры обладают компетенциями для ускоренного принятия решения в целях достижения индивидуальных целей абсолютно каждого клиента. Так же сотрудники и партнеры обладают необходимым комплексом знаний и практик ведения бизнеса, а так же всестороннего понимания особенностей российского рынка, которое позволяет предлагать идеи, которые гарантируют клиентам решение поставленных задач.

ООО «Фарш Сити Групп» представляет клиентам огромный спектр услуг.

Таким образом, в компании действуют общие корпоративные ценности, направленные на организацию единой команды и доверительных отношений, взаимопонимания и поддержки.

Образовательная структура персонала представлена в таблице 2.

Таблица 2

Образовательная структура персонала

Удельный вес, как женщин, так и мужчин на протяжении всего исследуемого периода колеблется незначительно.

Таким образом, возрастная структура персонала может быть представлена следующим образом (рисунок 1):

Рисунок 1 Возрастная структура персонала организации ООО «Фарш Сити Групп»

Таким образом, в организации преимущественно женский пол, а возраст сотрудников определен как 21-40, где преимущество отдается сотрудникам до 30 лет как большинству.

Задачи применяемых решений в аспекте системы мотивации на предприятии ООО "Фарш Сити Групп":

— анализ результатов и эффективности труда персонала;

— анализ удовлетворенности трудом персонала;

— анализ мотивационной деятельности предприятия.

Принятия управленческих решений ООО "Фарш Сити Групп" осуществляется в соответствии с следующими исследованиями:

— анализ проблем организации ООО "Фарш Сити Групп";

— анализ документов;

— анализ внешних факторов;

— социологический опрос;

— наблюдение.

Анализ проблем организации состоит, во-первых, в сборе информации о планах предприятия и текущей производительности труда, движении персонала, а во-вторых, в оценке влияния этих показателей на общеорганизационные результаты. На наличие организационных проблем в области мотивации всегда указывают:

— уровень текучести, если его показатели в течение достаточного длительного периода (не менее полугода) превышают 7 — 10%;

— понижающаяся в течение указанного периода динамика производительности труда, если эта тенденция не связана с сезонным характером деятельности организации.

Для исследования групповой мотивации персонала организации было проведено исследование в форме анкетирования.

1. Эмпирический объект исследования – сотрудники ООО «Фарш Сити Групп»
2. Выборочное;
3. Репрезентативное исследование;
4. Генеральная совокупность – 55 человек, все сотрудники, отбор – 55 человек;
5. При отборе применялся данный вид ступени:
   1. Случайная выборка, стратифицированный отбор. Единицы совокупности – 55 человек.

Инструкция: Перед вами анкета, содержащая 8 утверждений (положительных и отрицательных). Просим Вас оценить степень вашей удовлетворенности каждым пунктом, ставя соответствующий знак в графе.

Таким образом, в следующей диаграмме представлен результат удовлетворенности сотрудниками в процентном соотношении.

Результаты представлены в аспектах удовлетворенности и неудовлетворенности.

На следующей диаграмме представлен аспект удовлетворенности условиями работы (рисунок 2).

Рисунок 2. Удовлетворенность персонала организации аспектами опроса в организации

Таким образом, удовлетворенность персонала в большей степени выражена в отношении показателя режима дня. Сотрудники работают в пятидневную неделю, что в достаточной степени удовлетворяет сотрудников отдела.

Удовлетворенность заработной платой определилось на четвертой позиции.

Отношения с коллегами так же входят в лидирующие ответы удовлетворенностью. Данный аспект так же является показателем благоприятной обстановки в коллективе.

Среди наименьших показателей удовлетворенность оказались аспекты разнообразия в работе и самостоятельности в работе.

Таким образом, следующим шагом стало исследование потребностей персонала организации.

1. Эмпирический объект исследования – сотрудники ООО «Фарш Сити Групп»;
2. Выборочное;
3. Репрезентативное исследование;
4. Генеральная совокупность – 55 человек;
5. При отборе применялся данный вид ступени:
   1. Случайная выборка, стратифицированный отбор. Единицы совокупности – 55 человек.

Сотрудникам был представлен перечень потребностей.

Таким образом, при исследовании потребностей сотрудников, были выявлены следующие показатели:

В самом нижнем уровне представлен наиболее значимый аспект, в самом верхнем – наименее значимый (рис. 3):

Рисунок 3. Пирамида потребностей персонала организации

Из представленного анализа следует то, что наибольшей потребностью является социальная защита, а наименьшей потребностью – власть.

В организации так же имеется система социальной защиты персонала организации в виде оплаты больничных листов, гарантированный отпуск; система премирования персонала организации по результатам квартальной работы, а так же премиальная часть к праздничным дням.

В организации сложилась определенная система по мотивации и стимулирования персонала.

В организации в целях стимулирования мотивации персонала должное внимание уделяется удовлетворению потребностей работников в профессиональном обучении, росте, предоставлении отдыха и планировании карьеры. Заключается трехсторонний договор, в соответствии с которым организация гарантирует:

-прохождение практики с предоставлением рабочего места;

-дополнительные выплаты к стипендии в зависимости от успеваемости;

-трудоустройство после успешного окончания учебы в соответствии с квалификацией соискателя, с обязательной отработкой на предприятии в течение 2 лет.

В дальнейшем молодым специалистам предоставляется возможность продолжить обучение в высших учебных заведениях по одной из профильных специальностей.

2.2. Разработка мероприятий для повышения эффективности мотивации персонала

Для того чтобы поддержать усилия сотрудников по профессиональному росту в рамках карьерных планов необходима система тренингов и план самостоятельного обучения.

От разработки и внедрения системы Планирования карьеры можно ждать полной отдачи не раньше, чем через год после начала работы и то при условии, что она подкрепляется полноценной системой оценки персонала, обучения и развития.

Также необходимо разработать систему мотивации персонала, так как она является одной из важных составляющих системы управления персоналом в организации. Правильно разработанная система мотивации позволяет не только активизировать личностный потенциал человека в направлении достижения цели, но и получать удовлетворение работнику в процессе труда, через удовлетворение его потребностей.

Стандартная схема организации управления персоналом выглядит следующим образом:

1. Подбор персонала. Выбор конкретного человека, с которым впоследствии организация будет работать.

2. Определение критериев оценки деятельности данного работника. Это способ выяснения, эффективен человек или нет.

3. На основе анализа деятельности сотрудника - определение необходимой сферы развития и адекватной оплаты его труда.

После того как сотрудника приняли в штат, следует определить критерии оценки его работы. По истечении определенного периода времени производится аттестация работника, то есть анализируются его достижения в соответствии с выбранными критериями. По результатам аттестации можно изменить сферу развития сотрудника и оплату его труда. Таким образом, достигается возможность адекватно оценивать эффективность работника, мотивировать его и способствовать дальнейшему профессиональному росту.

Аттестацию нужно периодически повторять, но не чаще, чем раз в 5 лет, техперсонал один раз в 3года.

Далее представлена таблица мероприятий совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала представлены в таблице 3.

Таблица 3

Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала