Файл: .Сетевая форма организации бизнеса.pdf

Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах с международной конкуренцией и быстрыми технологическими изменениями, которые вызвали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В рамках общей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Они обратились к контрактам и другим соглашениям для объединения внешних компонентов в различные типы сетевых структур [19, c.139-140]. В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие:

1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).

3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединённые в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво» в Швеции).

4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, в особенности среди крупных фирм, которые стремятся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе [16, c.22].

Существуют сети, которые объединяют поставщиков, производителей и органы по реализации продукции, между которыми возникают долгосрочные стабильные отношения. Другие сети гораздо более динамичны, компоненты ценностной цепи соединяются на контрактной основе с целью реализации проекта или производства продукции, а затем распадаются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего бизнес -проекта. Из-за того, что любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко сменить поставщиков с целью снижения издержек у сетевых фирм.

Сетевые организации отличаются от других типов организаций:

Во-первых, фирмы со старыми организационными структурами предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. При сетевой форме бизнеса организация использует общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.

Во-вторых, сетевые организации отдают большее предпочтение рыночным механизмам, а не опираются на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы - нечто большее, чем просто взаимоотношения независящих друг от друга хозяйствующих субъектов. Элементы сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию с целью удержания определенного места в ценностной цепи.

В-третьих, хотя подрядные сетевые организации были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников улучшает конечный результат деятельности и способствует исполнению контрактов.

В-четвертых, в ряде отраслей, число которых постоянно растет (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.

Хотя сетевые организации обладают отличительными чертами, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм [21, c.14]. Результатом этих изменений может стать стабильная сетевая организация: фирма-ядро объединяется с ограниченным числом тщательно отобранных партнёров. Напротив, крупная матричная многонациональная организация, состоящая из различных проектных, производственных и торговых единиц, может решить заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи между своими подразделениями со свободным установлением цен. Результатом станет тип сети, называемый «внутренним рынком». Наконец, в некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения могут побудить дивизиональные организационные структуры перейти к форме динамичной многоструктурной сети проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, которые владеют активами. Это оказалось наиболее характерным в последние два десятилетия для издательских фирм.

В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации [22, c.78].

Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений. Чтобы понять реальные и потенциальные слабые стороны сети, целесообразно рассмотреть причины присущих ей недостатков. Тем более что сходные процессы и противоречия наблюдались у всех предшествующих организационных форм. Широкий успех, использование преимуществ каждой новой формы сменялись выявлением ее недостатков в процессе развития. Как свидетельствуют исследования, два типа типичных ошибок характерны для развития различных организационных форм:

• расширение формы за пределы ее внутренних возможностей;
• появление таких модификаций, которые не соответствуют внутренней логике данного организационного образования.

Организационная форма может эффективно работать только в определенных пределах. Когда логика формы нарушается, неизбежен провал. Рассмотрим более детально характеристики каждого вида сетевой организации [приложение 2].

3.2. Инсорсинг и аутсорсинг в сетевой модели организации бизнеса

Повышение конкурентоспособности хозяйствующих субъектов на российском и международном рынках в настоящем связано с реализацией инновационно-ориентированного сценария развития и должно сопровождаться интенсивными структурными сдвигами в пользу высокотехнологичного и информационного секторов. Однако практика показывает, что ни одна современная компания не обладает полным набором внутренних навыков и компетенций для достижения конкурентных преимуществ в инновационной сфере. Все чаще наблюдается интенсивный рост и развитие межфирменных отношений, их трансформация от единичных трансакций, повторяющихся трансакций, рутинных долгосрочных взаимоотношений к партнерствам, стратегическим альянсам и межфирменным сетям, играющим важную роль в оптимизации рисков, создании базы для эффективного сотрудничества и формирования конкурентных преимуществ, развитии инновационной открытости и инвестиционной привлекательности компаний, обеспечении равномерности и сбалансированности пространственного развития территорий [8, c.12].

Соответственно, и финансово-экономическая деятельность сетевых организаций все больше превращается в комплекс работ со сложной структурой используемых ресурсов, сложной организационной топологией, сильной функциональной зависимостью от времени и масштабной стоимостью, которая подлежит оптимизации, в том числе за счет поиска пропорций между формами ресурсного обеспечения - аутсорсинга и инсорсинга.

Множество примеров практического использования методологии аутсорсинга сформировало целый ряд определений, по-разному характеризующих его содержание. Экономическая сущность аутсорсинга связана с передачей «третьей стороне» как отдельных производственных процессов, компетенций в цепочке реализации, так и полномочий, ответственности и рисков на основе долгосрочных соглашений (не разовых трансакций). Аутсорсинг - это процесс передачи Заказчиком своих функций поставщику услуг (аутсорсеру), являющемуся любым экономическим субъектом, выполняющим эту функцию от лица Заказчика, который сам имеет законное право на выполнение этой функции. При этом аутсорсер может быть полностью независим или любым образом аффилирован с Заказчиком. В результате аутсорсинг представляет возможность построения цепочки создания стоимости таким образом, что каждое ее звено обеспечено ключевыми компетенциями отдельного производителя продукции, услуг в отдельной сфере [21, c.15].

Эффективный аутсорсинг возможен только в конкурентной среде и напрямую связан со многими составляющими конкурентоспособности предприятия. Аутсорсинг-проект рассматривается как специфическое, индивидуальное решение, отраженное в специальном контракте или соглашении между контрагентами. Каждому типу применяемой предприятием конкурентной стратегии в национальной и мирохозяйственной среде соответствуют определенные, целесообразные для применения виды аутсорсинга [19, c.139]. Таким образом, содержание аутсорсинга связано с разделением труда и реализацией бизнес-интеграции на качественно новом уровне.

Весомые преимущества аутсорсинга оптимальным образом отвечают сложившимся реалиям национальной и мировой экономики и поэтому со стороны международных организаций, региональных властей и инфраструктурных подразделений предпринимательства значима поддержка аутсорсинговых технологий в организации бизнеса [приложение 5]. Однако в условиях межфирменной сети об аутсорсинге бизнес-процессов в традиционном понимании вести речь затруднительно, так как одной из причин его реализации в настоящем признаются трудности осуществления эффективного контроля над управлением активами фирмы при наличии полного контроля над собственностью, что не свойственно для сети. Кроме того, на предприятиях аутсорсинг нередко выступает одним из инструментов антикризисного управления, позволяющим эффективно реорганизовать его деятельность, избавившись от непрофильных функций и вспомогательных бизнес-процессов. Решение проблем антикризисного управления не имеет прямого отношения к целеполаганию в рамках межфирменной сети.

В сетевой модели организации при определенных условиях бизнеса находят воплощение, прежде всего, преимущества развития инсорсинга как формы экономических отношений. Инсорсинг, с одной стороны, ассоциируется с созданием особых структур внутри сети, оказывающих специализированные услуги как собственно участникам сетевого взаимодействия, так и внешним контрагентам. Отмеченной выше структурой может являться новый участник, уже действующее и вовлеченное в сетевое взаимодействие дочернее или аффилированное юридическое лицо одного из участников. Инсорсинг в такой трактовке его содержания оказывается тесно связанным с аутсорсингом, возможно даже выступая его разновидностью и тем самым опровергая содержательное противостояние двух процессов.

Определение аутсорсинга вполне может быть применимо при описании инсорсинга сететвой формы организации: это «передача на длительный срок необходимых организации управленческих функций и, при необходимости, соответствующих ресурсов внешним исполнителям» [22, c.76].

При этом главным отличием инсорсинга в сетевой организации является передача анализируемой структуре как регулярных, так и временных функций. Отмеченное непостоянство опосредовано тем обстоятельством, что многоагентная система (сеть) может быть перманентно дополнена и модифицирована в соответствии с изменяющимися требованиями или условиями выполнения очередного совместного действия. Новые технологии иногда позволяют прибегать к процессам, которые раньше считались невозможными. Актуальной признается задача - обеспечение оперативности быстрого наращивания или сокращения команды инсорсеров в зависимости от уровня загрузки и задач по оптимизации. Поэтому решение о создании такого рода структуры должно быть оптимальным, то есть потрачено наименьшее количество ограниченных ресурсов, в частности, на согласование каналов распространения, которые будут задействованы, способов выхода и «владения» потребителем (база данных клиентов), форм предложения товаров (работ, услуг), порядка и правил функционирования на внешних рынках.

Кроме того, определяющим экономическим фактором в пользу инсорсинга может выступать настоящая стоимость (NPV) услуги (работы). Инсорсинг должен способствовать снижению стоимости при условии улучшения качества бизнес-процесса [22, c.79].

Таким образом, инсорсинг - это отнюдь не «революционный переворот» в организации межфирменного взаимодействия. Скорее наоборот, это закономерный этап в эволюционном пути повышения эффективности за счет концентрации функций в сети, превращения структурных подразделений в полноценные центры финансовой ответственности (ЦФО). Следует акцентировать внимание на целевом характере инсорсинга - повышении эффективности организации, а не просто перенесении ответственности на исполнителя.

С другой стороны, инсорсинг подлежит рассмотрению в широком смысле как процесс коммерциализации совместного конкурентного преимущества, созданного участниками межфирменного взаимодействия и приведшее к расширению функционала их деятельности. Данное определение свободно от структурной привязки. Конкурентное преимущество обеспечено наличием эффективного процесса, уникального ресурса, технологии и т.п.

Результатом межфирменного взаимодействия выступают усиливающиеся индивидуальные компетенции партнеров, а также совместные компетенции, не принадлежащие ни одному из участников альянса в отдельности. Таким образом, выработке совместных компетенций способствует выполнение сетью функции специфического ресурса: связи, которыми партнеры обладают в рамках сети, уникальны и не могут быть приобретены на открытом рынке конкурентами; данный ресурс, однако, не находится исключительно в бизнес- среде участника, будучи результатом межфирменного сотрудничества [23, c.42].