Файл: Понятие и сущность мотивации персонала организации.pdf

Материальное стимулирование - это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения^[12].

Материальное стимулирование - осуществляется в следующих формах:

• оплаты труда работника, включая основную заработную плату и дополнительную (премии, надбавки, компенсации);
• бонусов – разовых выплат из прибыли организации;
• участия в акционерном капитале;
• участия в прибылях;
• планов дополнительных выплат в сбытовых организациях.

Таким образом, для того чтобы заинтересовать персонал, необходимо правильно выстроить систему оплаты труда. С одной стороны, недостаточно эффективная система оплаты труда вызывает у работников неудовлетворенность, а это, в свою очередь, влечет за собой снижение производительности труда и качества работы, нарушение трудовой дисциплины. Недовольные работники могут остановить работу, организовать забастовку или покинуть предприятие.

С другой стороны, правильно подобранная система оплаты труда стимулирует производительность работников и направляет их деятельность в необходимое для предприятия русло. Стимулирующая роль заработной платы формируется при установлении тесной взаимосвязи уровня оплаты труда с итоговыми результатами труда работников. Отсюда следует главный постулат организации оплаты труда – необходимость применения гибких систем оплаты труда, учитывающих как индивидуальные, так и коллективные результаты труда.

Росту стимулирующей функции заработной платы могут способствовать такие меры:

1. Заработная плата на основе тарифных ставок и окладов дополняется выплатой работникам премий, которые учитывают коллективные и индивидуальные результаты и качество работы. Учет коллективных результатов, отражающих вклад отдельного подразделения в конечные результаты деятельности организации, осуществляется по итогам работы структурных подразделений. Для определения трудового вклада каждого работника в результаты деятельности подразделения необходимо рассчитывать оценку уровня качества их труда (рейтинговые показатели).

2. Стимулировать раскрытие творческого потенциала работников может и изменение базовой части оплаты труда работников (тарифных ставок и окладов) в зависимости от их рейтинговых показателей. Последние могут влиять на повышение или понижение ставок и окладов через корректирующий коэффициент. Для осуществления данной меры необходимо внесение соответствующих изменений в правовую основу оплаты труда.

3. Предложенные меры по созданию гибкой системы материального стимулирования могут и должны сопровождаться гибкой системой социальных выплат и льгот. Неэффективным является подход к формированию системы оплаты труда для организации по принципу «раз и навсегда».

Экономика не стоит на месте, меняется внешняя среда и стратегия предприятия, меняются возможности, появляются новые задачи, поэтому организация оплаты труда постоянно требует внесения соответствующих корректировок. Для торговой организации приоритетной целью является увеличение получаемой прибыли, а прибыль торгового предприятия определяется прежде всего объемами его продаж. Потому деятельности работников по расширению объема продаж такая организация должна уделять повышенное внимание.

Для оптимизации размеров вознаграждения сотрудников торгового предприятия необходимо учитывать сезонность сбыта, учет выполнения плана, учет сверхплановых продаж. Для крупных торговых предприятий эффективнее использовать сдельно-премиальную систему оплаты труда на основе выполнения планового и сверхпланового объема продаж, для средних и мелких организаций целесообразно использовать комиссионную систему оплаты труда с минимальным окладом или без начисления минимального оклада^[13].

Распространенными причинами, негативно влияющими на эффективность труда в торговле, являются слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, недостаточное стимулирование труда, невысокий уровень исполнительской дисциплины, неудовлетворенность работой сотрудников, несоответствие между ожиданиями руководителя и поведением исполнителя, высокая текучесть кадров.

Изменения существующей системы оплаты труда на предприятии торговли должны решать, по крайней мере, две задачи:

• обеспечить возможность руководству торговой организации планирования своих расходов на оплату труда в зависимости от ситуации на рынке;
• способствовать росту производительности труда работников торговой организации.

Эти задачи выполнимы тогда, когда разработаны количественные показатели деятельности предприятия, отдельных подразделений, а также количественные показатели результатов работы каждого сотрудника, от выполнения которых и зависит размер заработной платы, а следовательно, затраты и прибыль предприятия. Разработка системы таких показателей является одним из первых шагов по модернизации системы оплаты труда.

Этот этап является одним из самых сложных, он практически индивидуален на каждом предприятии, так как зависит от сферы (опт, розница, торговля продовольственными или непродовольственными товарами и прочие параметры) и масштабов деятельности. Далее модификация системы оплаты труда может проходить для разных подразделений или специалистов по-разному даже в рамках одного предприятия, поскольку они диктуются прежде всего вопросами социальной и экономической целесообразности.

Можно изменять систему оплаты труда на всем предприятии сразу или вносить изменения постепенно, по отдельным подразделениям, в течение определенного периода времени. Важным составляющим элементом в системе материального стимулирования являются премии. Работодатель может устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок.

Также премиальные системы могут устанавливаться коллективным договором. Работодатель и работник должны четко и ясно представлять себе требования, которые необходимы для того, чтобы система премирования устанавливала обоснованную связь между результатами труда и размерами вознаграждения. Премиальные выплаты не должны стать механической прибавкой к заработной плате, а сама система премирования должна отвечать критерию гибкости.

Премирование является также средством выражения признания и одобрения заслуг премируемого лица со стороны общества, трудового коллектива, стимулом для улучшения работы других членов коллектива. На практике встречается различное множество систем премирования, которые стремятся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают эффективны.

Система премирования продуктивна, только если она поддерживает конкурентоспособность, стабильность, прибыльность, а также обеспечивает решение стратегических задач организации. Без четко определенной стратегии и тактики, целей и задач предприятия, структурного подразделения и отдельных работников, а также установления соответствующих им оценочных показателей нельзя создать эффективную систему премирования персонала.^[14].

При организации премирования руководителей и специалистов структурных подразделений необходимо создать их заинтересованность в достижении тех показателей, которые характеризуют целевые функции цехов, отделов и служб.

Особую роль для определения размера премии приобретает оценка результативности труда работников предприятия. Важно разработать объективную и прозрачную систему оценки труда для каждой категории работников, которая позволяла бы использовать результаты оценки не только для текущего и единовременного поощрения, но и служила бы стимулом к дальнейшему карьерному росту работника, улучшению работы своего подразделения, эффективному использованию ресурсов и так далее.

Премиальные системы оплаты труда должны быть направлены на создание у работников материальной заинтересованности в индивидуальных и коллективных результатах труда. Использование систем премирования позволяет повысить и дифференцировать уровень оплаты труда работников за счет роста производительности труда и соблюдения принципа справедливости.

2. АНАЛИЗ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ООО «НЕСТЛЕ ВУД»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Нестле вуд»

«Нестле» - крупнейшая в мире компания по производству продуктов питания и напитков. В линейку продукции входит более 2 тыс. брендов – от легендарных и известных во всем мире, например, Nescafé или Nespresso, до таких популярных локальных торговых марок, как БонПари и Быстров. Компания ведёт бизнес в 191 стране мира.

Отношения «Нестле» с Россией имеют давнюю историю. Компания поставляла свою продукцию в Россию уже в конце ХIX века, когда петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт с Генри Нестле на поставку молочной муки Farine Lactée на территорию Российской Империи.

Сегодня «Нестле» является лидером российского рынка в большинстве категорий, где присутствует её продукция: растворимый кофе, кофе-системы и кофе-капсулы, кулинария, готовые завтраки и каши быстрого приготовления, мороженое, детское питание. Кроме того, компания занимает сильные позиции на рынке кондитерских изделий, детского питания и кормов для домашних животных.

В апреле 1995 года «Societe pour l’Exportation des Produits Nestle S.A.» открыло свое представительство в Москве ООО «Нестле Фуд».

Организация Общество с ограниченной ответственностью «Нестле фуд» зарегистрирована 16 сентября 2002 года по адресу: 115054, г. Москва, пл. Павелецкая, д. 2, корп. 1. Компании был присвоен ОГРН 1027739198365 и выдан ИНН 7729017598. Основным видом деятельности является ветеринарный контроль и контроль за производством продуктов питания.

На рисунке 2 изображена организационная структура ООО «Нестле фуд».

Бухгалтерия

Отдел кадров

Менеджер ООО «Нестле Фуд»

Торговый отдел

Завхоз

Отдел контроля и качества

Транспортный отдел

Менеджер складских провайдеров

Мастер складских систем

администраторы

мастера смен

транспортный координатор

менеджеры

операторы

делопроизводитель

электросварщики

кладовщики

водители

грузчики

уборщицы

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Нестле фуд»

Сотрудники – залог успеха компании «Нестле фуд». Если растут сотрудники, то развивается и компания. Именно поэтому «Нестле фуд» создает оптимальные возможности как для профессионального, так и для личностного роста сотрудника. Каждый сотрудник компании сможет построить свое развитие, как по вертикали, так и по горизонтали. В таблице 2 проанализируем кадровый состав ООО «Нестле фуд» за 2015-2017гг.

Таблица 2

Кадровый состав ООО «Нестле фуд» за 2015-2017гг.