Файл: «Анализ внешней и внутренней среды организации»(Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации).pdf

Продолжение таблицы 9

1	2	3	4	5	6	7
Модернизация	60 903	0	99%	631 865	4,95%	низкий
Капитальный ремонт	72 540	9 731	29%	2 527 460	5,8%	низкий
Запчасти	21 433	207 919	86%	1 895 595	12,83%	высокий
ИТОГО	1 786 446	678 598		12 637 300

Таблица 10

Расчет средневзвешенного темпа роста рынка для матрицы

Название группы	Объем производства, тыс. руб.	Объем производства конкурента, тыс. руб.	Доля рынка бренда в сегменте	Доля рынка ключевого конкурента	Относительная доля рынка	Доля для матрицы
Машиностроение	1 631570	460 948	21,52%	6,08%	3,54	высокая
Модернизация	60 903	0	9,64%	0,01%	963,86	высокая
Капитальный ремонт	72 540	9 731	2,87%	0,39%	7,45	высокая
Запчасти	21433	207 919	1,13%	10,97%	0,10	низкая
ИТОГО	1 786446	678 598

На основании таблиц 9 и 10 можно построить матрицу по объему продаж. Матрица по объему продаж приведена на рисунке 11.

Рисунок 3 - Матрица объема продаж ПАО «Ремпутьмаш»^[39]

2.4. Пути развития предприятия

---

Результаты анализа стратегических зон хозяйствования показали, что СЗХ 1 (Машиностроение) приносит значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждается в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

Такие виды деятельности как СЗХ 2 (Модернизация) и СЗХ 3 (Капитальный ремонт) способны принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований.

Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая» СЗХ 4 (Производство запчастей) - товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

Идеальный портфель должен состоять из двух групп товаров. Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса (звезды и дойные коровы). Товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (трудные дети).

Другими словами, товары первой группы обеспечивают текущее существование компании, товары второй группы обеспечивают будущие доходы компании.

Таким образом, мы видим, что портфель производства достаточно сбалансирован. Учитывая возраст предприятия, текущую экономическую обстановку и финансовую слабость завода на данном этапе, организации необходимо придерживаться стратегии ограниченного роста (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективна в зрелых отраслях со статичной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня скорректированных с учетом инфляции.

Наиболее приоритетными направлениями являются СЗХ 1 (Машиностроение) и СЗХ 3 (Капитальный ремонт путевой техники). Текущее состояние СЗХ 1 приносит предприятию основной доход, прибыль не высока. В связи с подписанием лизингового договора, есть заказы на изготовление новой продукции, а именно машины АС-01. Желаемое состояние увеличение объемов производства к концу 2018 г. на 20%.

Альтернативы:

1. Освоить инвестиционную программу, направленную на техническое перевооружение и дальнейшее обновление устаревшего парка оборудования.

2. Произвести обучение персонала, который будет производить эксплуатацию и обслуживание нового оборудования.

---

3. Повысить материальную заинтересованность работников.

Текущее состояние СЗХ 3 приносит предприятию основной доход, прибыль на низком уровне, так как сложившиеся расценки на капитальный ремонт не существенно выше себестоимости производимых работ. Желаемое состояние: увеличить прибыль к концу 2018 г. на 10%.

Альтернативы: снизить себестоимость работ за счет повышения технического уровня производства и за счет повышения производительности труда.

Выводы

ПАО Свердловский ПРМЗ «Ремпутьмаш» - производственное предприятие, выпускающее путевые машины, предназначенные для динамической
стабилизации пути. Завод осуществляет капитальный ремонт более чем 20 видов машин, выпуск запасных частей, узлов и агрегатов практически для всех видов путевых машин.

Основной потребитель: ДЗО ПАО «РЖД».

Анализ внешней среды выявил, что основной угрозой является ухудшение экономической ситуации в стране: падение курса рубля, рост инфляции, цен на сырье и материалы; продление санкций со стороны США и Евросоюза.

Анализ внутренней среды выявил, что слабыми сторонами предприятия являются: высокая доля устаревшего оборудования; недостаточность собственных средств для развития предприятия; высокая текучесть кадров; ограниченный ассортимент из-за узкой специализации производства.

В структуре выпуска продукции в 2016 г. основная доля приходится на
машиностроение - 91,3%. Результаты анализа стратегических зон хозяйствования показали, что СЗХ 1 (Машиностроение) приносит значительную прибыль, благодаря своей конкурентоспособности, но нуждается в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

СЗХ 2 (Модернизация) и СЗХ 3 (Капитальный ремонт) способны принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований.

Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая» СЗХ 4 (Производство запчастей) - товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

Заключение

Внешняя среда — это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность компании. Факторы внешней среды можно объединить в две группы: 1) косвенно влияющие на работу предприятия, к ним относятся состояние экономики, политические, демографические, природные и другие факторы, которые не могут непосредственно контролироваться предприятием; 2) прямо влияющие на работу предприятия (конкуренты, потребители, поставщики и пр.).

---

Несмотря на все возрастающее значение в развитии организации внешних факторов, именно основные факторы внутренней среды являются определяющими, источником ее жизненной силы. Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации; ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться.

Цель анализа внутренней среды организации – уяснение её сильных и слабых сторон.

Формирование эффективной системы стратегического управления рыночной деятельностью любой организации, основанной на комплексном изучении и анализе состояния маркетинговой среды организации – актуальная проблема современного бизнеса. Поэтому изучение, анализ и описание основных факторов внешней и внутренней среды имеет важное значение для последующего выбора, реализации, оценки и контроля её высшим руководством собственной стратегии развития.

ПАО Свердловский ПРМЗ «Ремпутьмаш» - производственное предприятие, выпускающее путевые машины, предназначенные для динамической
стабилизации пути. Завод осуществляет капитальный ремонт более чем 20 видов машин, выпуск запасных частей, узлов и агрегатов практически для всех видов путевых машин.

Основной потребитель: ДЗО ПАО «РЖД».

Анализ внешней среды выявил, что основной угрозой является ухудшение экономической ситуации в стране: падение курса рубля, рост инфляции, цен на сырье и материалы; продление санкций со стороны США и Евросоюза.

Анализ внутренней среды выявил, что слабыми сторонами предприятия являются: высокая доля устаревшего оборудования; недостаточность собственных средств для развития предприятия; высокая текучесть кадров; ограниченный ассортимент из-за узкой специализации производства.

В структуре выпуска продукции в 2016 г. основная доля приходится на
машиностроение - 91,3%. Результаты анализа стратегических зон хозяйствования показали, что СЗХ 1 (Машиностроение) приносит значительную прибыль, благодаря своей конкурентоспособности, но нуждается в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

СЗХ 2 (Модернизация) и СЗХ 3 (Капитальный ремонт) способны принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований.

Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая» СЗХ 4 (Производство запчастей) - товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

---

Список литературы

1. Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012.
2. Балашов А. П. Основы менеджмента : учеб. пособие / А. П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, 2011.
3. Годин, А.М. Маркетинг: учебник для экономических вузов по направлению «Экономика» и специальности «Маркетинг» [Текст] / А. М. Годин. – Москва: Дашков и Кº, 2013.
4. Голубков, Е.Маркетинг для профессионалов. Практический курс. Учебник и практикум [Текст] / Е.Голубков. – М.: Юрайт, 2014.
5. Дощанов А. Е. Менеджмент: учеб. пособие / А. Е. Дощанов. – Алматы: Экономика, 2013.
6. Емельянов С. Г., Кабанов В. А. SWOT-анализ проектов коммерциализации // Теоретические основы и инструменты управления инновациями. 2013. С. 60-62.
7. Захарова, И.В.Маркетинг в вопросах и решениях: учебное пособие для студентов [Текст]/ И.В.Захарова, Т.В.Евстигнеева. – Москва: КноРус, 2011.
8. Иванов В. Н., Куликова О. М. Методика анализа внешней и внутренней среды предприятия для принятия оптимальных управленческих решений // Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2013. № 1 (11). С. 252-256.
9. Калыгина В. В. Стратегический маркетинг : материалы лекции. – М. РУДН. 2014.
10. Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. проф. А. Н. Петрова. - М.: Издательство Юрайт. 2011.
11. Мешков, А.А.Маркетинг: учебник для студентов [Текст]/ Б. А. Соловьев, А. А. Мешков, Б. В. Мусатов. – Москва: Инфра-М, 2013.
12. Моисеев А. М. Стратегическое управление на основе анализа внешней среды // Народное образование. 2013. № 9. С. 120-131.
13. Никифорова Е. В., Бердникова Л. Ф., Авинова В. А. Содержание и источники информации стратегического анализа внешней и внутренней среды организации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2012. № 1. С. 79-81.
14. Огнев Д. В., Чернышенко М. С. Оценка внешней и внутренней среды малых инновационных предприятий на базе учебных организаций // Вестник экономической интеграции. 2013. №11 (68). С. 73-81.
15. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. Ред. проф. М. Л. Переверзева. - М.: ИНФРА-М. 2013.
16. Пустынникова Е. В. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2011.
17. Синяева, И.М. Маркетинг: учебное пособие для магистров, аспирантов и специалистов, осуществляющих маркетинговую деятельность [Текст] / И.М.Синяева. – М.: Вузовский учебник: Инфра-М, 2013.
18. Скобкин С. С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие. - М.: Магистр, 2013. - С. 71.
19. Христова Е. Ю., Молибог А. И., Колбасова М. Д. Обзор методов анализа внешней среды рынка // Актуальные вопросы экономических наук. 2014. № 36. С. 142-149.
20. Годовая бухгалтерская отчетность ПАО Свердловский путевой ремонтно-механический завод «Ремпутьмаш». [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.rempm.ru.

---