Файл: «Анализ внешней и внутренней среды организации»(Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации).pdf

В настоящее время в мировой практике управления самым распространенным методом разработки стратегий развития предприятий и видов экономической деятельности на основе анализа внутренней и внешней экономической среды является SWOT-анализ^[15].

На первом этапе SWOT-анализа дается характеристика внутренней
среды предприятия. На втором этапе анализа определяются возможности и угрозы предприятия. На третьем этапе сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия с возможностями и угрозами внешней среды, и результаты заносятся в таблицу^[16].

После проведения SWOT-анализа чаще всего проводят и SNW-анализ, где помимо сильных и слабых позиций определяют и нейтральную позицию, которая учитывает среднерыночное состояние^[17]. В борьбе с конкурентами достаточно, чтобы большинство факторов были нейтральными, а какой-нибудь только один сильный. Количество исследуемых факторов может быть различным. Данный анализ удобно проводить в форме таблицы^[18]. В процессе анализа рыночной среды целесообразно использовать комплексный SWOT-анализ, так как именно его характеристики позволяют применить его на любом этапе деятельности предприятии^[19].

В современных публикациях встречаются множество критических мнений о SWOT-анализе. Несмотря на то, что данному анализу уже более сорока лет, его применение и использование результатов вызывают неоднозначные оценки. Критики считают, что полученные результаты, особенно в случае использовании множества факторов внешней и внутренней среды, не являются однозначными. Это создает конфликт с современным представлением о стратегическом менеджменте как о науке, которая позволяет разработать уникальную стратегию и следовать ей всей организацией^[20].

Анализ макросреды обычно проводят с помощью PEST-анализа. PEST-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы. В научной и практической литературе описываются два метода проведения PEST-анализа использование четырехпольной матрицы и табличного формата. Второй метод является более удобным, так как существует возможность дать количественную оценку влияния факторов и их числовой рейтинг. PEST-анализ позволяет выявить направления изменения факторов макросреды и определить уровень возможных изменений, а также динамику их влияния на предприятие. В результате получается модель реакции конкретного предприятия на набор факторов макросреды, которая в конечном итоге улучшает качество принятия решений предприятием^[21].

---

PEST-анализ, столь же популярный в маркетинговом стратегическом анализе, как и SWOT, также существует в ряде вариаций, появление которых обусловлено акцентами, которые исследователь расставляет при разработке дизайна исследования внешней части глобальной маркетинговой среды. Среди этих вариаций, в которых выделены кластеры Ecological, Legislative и Industry Analysis можно отметить модели под названиями PESTEL и, соответственно, PESTELI, ориентированные не только на вопросы экологии и нормативно-правовой базы бизнеса, но и на мезоуровень маркетинговой среды.

Демографическая оболочка и актуальная сегодня тема этики бизнеса породили акроним STEEPLED. Некоторые исследователи считают, что особой необходимости в дальнейшей игре в акроним нет, поскольку PEST охватывает все эти расширения. Так, нормативно-правовые аспекты, непосредственно связанные с политикой, можно отнести к кластеру Р, экологические - к нему же (хотя возможно отнести их и к другому). Демографические можно рассматривать в кластере Е (ряд исследователей помещает эту информацию в кластер S) ^[22].

Еще одна из расширенных версий PEST-анализа носит название T.E.M.P.L.E.S. (technology, economics, market, politics, laws, ecology, society)^[23].

Также эффективным методом можно считать модель пята конкурентных
сил Майкла Портера^[24]. Эта модель позволяет более целенаправленно оценивать конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разрабатывать такой вариант долгосрочной стратегии предприятия, который в наибольшей мере обеспечит его защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ. Майкл Портер выделил пять сил, которые влияют на компанию в отрасли: угроза появления новых игроков; уровень конкурентной борьбы; угроза появления продуктов-заменителей; рыночная власть поставщиков; рыночная власть покупателей. Возможность появления новых игроков в отрасли обусловлена уровнем входных барьеров. В теории существуют семь основных источников возникновения барьеров для вхождения в отрасль:

1) экономия на масштабе;

2) дифференциация продукта;

3) потребности в капитале;

4) издержки переключения;

5) доступ к оптовым и розничным каналам сбыта;

6) стоимостные препятствия, не связанные с масштабом;

7) государственная политика^[25].

Существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены предприятия и его прибыльность. Рыночная власть поставщиков проявляется в их способности повысить цену или снизить качество поставляемых товаров и услуг. К рыночной власти также можно отнести наем работников, которые, по сути, продают свои способности и время предприятию.

---

Данный метод используют при выполнении следующих условий. Во-первых, поставщики, покупатели и конкуренты не связаны, не взаимодействуют, а также не сговариваются. Во-вторых, нестабильность на рынке низкая, что позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов^[26].

Рассмотренные методы в силу своих достоинств могут составлять основной инструментарий маркетинговой диагностики внешней среды. Существуют и другие методы анализа, например, для оценки макросреды применяют когнитивное моделирование, сценарное планирование, для анализа мезосреды - репутационный аудит. Выбор того или иного метода в рамках формирования инструментария маркетинговой диагностики зависит от целей исследования, имеющихся ресурсов на предприятии и опыта аналитика^[27].

1.2. Характеристика внутренней среды организации

Несмотря на все возрастающее значение в развитии организации внешних факторов, именно основные факторы внутренней среды являются определяющими, источником ее жизненной силы^[28]. Внутренняя среда организации - это:

1) та часть общей среды, которая находится в пределах организации;

2) ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться;

3) часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется ^[29];

4) все ее составляющие элементы, связи и отношения между ними по поводу производства продукции (услуг) и управления^[30];

5) совокупность ее внутренних элементов (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих ей специфическое лицо;

6) это микросреда, то есть совокупность активных сил, имеющих непосредственное отношение к данному предприятию^[31].

Внутренняя среда в процессе маркетинговых исследований должна анализироваться по следующим элементам, состояние которых определяет потенциал организации:

1. Персонал (потенциал, квалификация: подбор обучение и продвижение: опенка результатов труда и стимулирование: создание и поддержание отношений между сотрудниками);

---

2. Организация управления (коммуникационные процессы: организационные структуры: нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения);

3. Производство (изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка: организация НИОКР);

4. Маркетинг (стратегия продукта, стратегия ценообразования: стратегия продвижения продукта на рынке: выбор рынков сбыта и систем распределения);

5. Финансы (поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей);

6. Организационная культура (внутренние нормы, убеждения, традиции, ценности, правила поведения в организации)^[32].

Цель изучения и анализа внутренней среды организации – уяснение её сильных и слабых сторон. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую ему следует расширять и укреплять, а от слабых оно должно стараться избавиться. Таким образом, формирование эффективной системы стратегического управления рыночной деятельностью любой организации, основанной на комплексном изучении и анализе состояния маркетинговой среды организации – актуальная проблема современного бизнеса. Поэтому изучение, анализ и описание основных факторов внутренней среды имеет важное значение для последующего выбора, реализации, оценки и контроля её высшим руководством собственной стратегии развития^[33].

Выводы

Внешняя среда — это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность компании. Факторы внешней среды можно объединить в две группы: 1) косвенно влияющие на работу предприятия, к ним относятся состояние экономики, политические, демографические, природные и другие факторы, которые не могут непосредственно контролироваться предприятием; 2) прямо влияющие на работу предприятия (конкуренты, потребители, поставщики и пр.).

Несмотря на все возрастающее значение в развитии организации внешних факторов, именно основные факторы внутренней среды являются определяющими, источником ее жизненной силы. Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации; ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться.

Цель анализа внутренней среды организации – уяснение её сильных и слабых сторон.

---

Формирование эффективной системы стратегического управления рыночной деятельностью любой организации, основанной на комплексном изучении и анализе состояния маркетинговой среды организации – актуальная проблема современного бизнеса. Поэтому изучение, анализ и описание основных факторов внешней и внутренней среды имеет важное значение для последующего выбора, реализации, оценки и контроля её высшим руководством собственной стратегии развития.

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды ПАО СПРМЗ «Ремпутьмаш»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Свердловский путевой ремонтно-механический завод «Ремпутьмаш» берет свое начало от Путевой машинной
станции Пермской железной дороги им. Л. М. Кагановича, созданной 15 ноября 1934 г. при службе пути. Далее она претерпела ряд реорганизаций.

4 октября 2005 г. предприятие было зарегистрировано в реестре юридических лиц. Оплата уставного капитала ПАО СПРМЗ «Ремпутьмаш» произведена частично путем передачи имущества ПАО «РЖД», находившегося на балансе Свердловского ПРМЗ - филиала ПАО «РЖД», и частично путем перечисления денежных средств. С 1 января 2006 г. вновь созданное предприятие ПАО «Свердловский ПРМЗ «Ремпутьмаш» начало производственно-хозяйственную деятельность.

В настоящее время единственным акционером Свердловского ПРМЗ является Открытое акционерное общество «Калужский завод «Ремпутьмаш». Он же и является управляющей компанией Группы РПМ, в составе которой находится 13 заводов «Ремпутьмаш», в том числе и ПАО Свердловский ПРМЗ «Ремпутьмаш».

Завод производит путевые машины, предназначенные для динамической
стабилизации пути: ДСП-С, МДС, СПП и серию многофункциональных автомотрис: АГД-1М, АСГ-30, АСГ-30П, АС-01. Завод осуществляет капитальный ремонт более чем 20 видов машин, выпуск запасных частей, узлов и агрегатов практически для всех видов путевых машин^[34].

Основной потребитель: ДЗО ПАО «РЖД» 99,2% от общего объема выпуска товарной продукции, ПАО «РЖД» и прочие организации 0,8%. В структуре выпуска продукции в 2016 г. основную долю составляет машиностроение путевой техники для железных дорог - филиалов ПАО «РЖД» - 91% и продукция капитального ремонта, модернизация и производство запчастей менее 10%^[35].

---