Файл: АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ПРОФМЕТ».pdf

Рассмотренные нами выше мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии социокультурного сервиса. Дальше уже на основе изучения потребностей и интересов сотрудников провести развитие карьерной системы и используемых методов стимулирования. В дальнейшем хорошо сформулированные условия по развитию системы управления карьерой смогут помочь сотрудникам определиться с целью их продвижения, дать информацию о возможностях развития карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели сотрудника с целями организации.

Психологический климат в коллективе является главным условием повышения эффективности. Психологический климат - это межличностное и групповое отношение, которое на прямую связано с работниками организации и отражающее трудовую мотивацию, жизненную позицию и отношение к совместной работе и друг к другу^[48]. Устойчивость психологического климата служит теплой атмосферой в коллективе и удовольствием, с которым люди приходят на работу. Был проведен опрос среди сотрудников о состоянии психологического климата в коллективе.

Результаты опроса представлены ниже в диаграмме (приложение 2).

По диаграммам можно сделать вывод, что психологический климат в коллективе очень напряженный. Что бы выяснить причину этого напряжения мы провели опрос о неблагоприятных факторах, влияющих на психологический климат в коллективе (приложение 3).

Диаграмма показывает, что атмосфера в коллективе действительно напряженная. Возникают конфликты, есть неудовлетворенность материальной мотивацией. Для нормального психологического климата в организации необходима высокая квалификация руководителя и умение выполнять функции управления. Чтобы предотвратить конфликтные ситуации необходимо конкретно разъяснять требования к работе для всех сотрудников организации. Чтобы уладить конфликтные ситуации нужно проводить организационные совещания, давать возможность обращаться с предложениями или просьбами к вышестоящим лицам, руководству прислушиваться к мнению своих подчиненных и т.д.

Для снятия напряженной обстановки и сплоченности коллектива можно предоставлять коллективную работу или коллективные игры, устраивать корпоративные вечеринки, предоставлять возможность коллективного обсуждения возникающих проблем на совещаниях, поддерживать инициативу и предложения сотрудников и т.п.

Вышеперечисленные методы мотивации сотрудников помогут создать теплую атмосферу в коллективе, а так же помогут сотрудникам раскрыть свои способности и раскрепоститься в отношении работы. Внедрение этих методов позволит устранить все негативные факторы, которые выделили сотрудники ООО «Профмет».

Нужно отметить, что важным для персонала момент — это создание благоприятного и удобного рабочего места, которое будет обустроено необходимой техникой^[49]. Сотрудники считают неблагоприятным фактором то, что их компьютеры очень старые и постоянно «виснут», тем самым не дают нормально выполнять работу. И лампочки в кабинете перегорели, в темноте работать тяжело. Закупка нового оборудования и освящения на отдел так же является мотивирующим фактором для сотрудников (приложение 4).

Кроме того, в работе был проведен опрос для определения удовлетворенности заработной платой и материальной составляющей мотивации.

Результаты показаны в виде диаграммы в приложении 5.

По диаграмме можно сказать что, «удовлетворены» своим заработком всего лишь 23,7% опрошенных. «Не совсем удовлетворен» и «когда как» 56% опрошенных. Для выяснения причины недовольства размерами своей заработной платы мы задали сотрудникам вопрос: «Зависит ли размер заработной платы от результатов труда?» и «Всегда ли известно, за что выплачивается премия?» (приложение 6).

По результатам можно сделать вывод, что большинство сотрудников даже не знают, за что получают премию и как она зависит от результатов их труда, следовательно, у персонала отсутствует стимулирующая функция премиальных выплат. Сотрудники снижают свои усилия до минимума, т.к. думают, что их трудовой вклад никак не оценивается.

Можно сделать вывод, что для полного стимулирования труда в материальном плане, нужно разработать схему начисления удержаний/доплат и донести ее до сотрудников. Эта схема должна быть:

1. Гибкой (дающая возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы).

2. Начисления удержаний/доплат^[50] должны быть простыми и понятными каждому работнику.

3. Размеры поощрения должны быть психологически и экономически обоснованы (больше и реже).

4. Поощрения должны формировать у сотрудников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

5. Поощрение персонала важно создать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

При формировании принципиальной схемы управления работников необходимо:

- создание органической структуры управления;

- ликвидация «лишних» руководящих должностей (начальников секторов);

- формирование проектных групп во главе с менеджерами проектов;

- усиление отдела управления проектами^[51];

- формирование функциональных связей в рамках проектных групп.

Эффективность повышения управления работников будет выражена в следующем:

- своевременное информирование в управлении работников;

- оперативность решения вопросов;

- повышение открытости в управления работников;

- рост удовлетворенности сотрудников.

В целях оптимизации информационного процесса управления работников необходимо использовать практику размещений ежеквартальных отчетов по результатам деятельности.

Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что организационная структура управления должна иметь четко выраженную эффективность, быть гибкой, что будет стимулировать стратегическое развитие предприятия.

Таким образом, в данном параграфе нами разработаны и предложены следующие проектно-практические рекомендации по формированию эффективного управления работников: а) своевременное информирование в управлении работников, б) оперативность решения вопросов управления работников, в) повышение открытости управления работников, г) рост удовлетворенности сотрудников работой.

3.2 Обоснование экономической эффективности разработанных проектно-практических рекомендаций

Одним из ключевых параметров в мотивации персонала является стимул. Существует ошибочное мнение, что стимул – это вознаграждение человека за его труд. На самом деле стимул обозначает принудительное действие к работе, он является внешним побудителем для человека, превращает потребности в интересы. «Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации»^[52]. К стимулам можно отнести повышение заработной платы, систему бонусов, выдачу премии, благодарственное письмо, общественное признание, оплата путевки и т. д. Существуют также негативные стимулы, которые принуждают сотрудников к работе, такие как выговор, понижение в должности, удержание из заработной платы. Но следует учитывать, что не все внешние воздействия оказывают нужный эффект, к некоторым из них сотрудник остается равнодушным. Стимулы могут быть безразличны работнику в случае, если они:

- не отвечают требованиям и потребностям персонала;

- несвоевременны;

- недостаточны по размерам.

Если внимательно рассмотреть цели мотивации труда, то можно заметить, что цели работников и руководства значительно различаются. Целью руководства является возможность увеличения экономической эффективности организации и достижения определенного финансового результата, а цель работника – удовлетворение собственных потребностей, получение дополнительного дохода.

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда: комплексность, дифференцированность, оперативность и гибкость.

Важную роль в эффективной работе любой организации играет корпоративная культура^[53]. Корпоративная культура является неким образцом поведения, лицом компании, важнейшим мотивационным ресурсом каждого предприятия. Когда у сотрудников организации есть ясное понимание ее ценностей, целей и задач, они находят в себе энергию и энтузиазм для великих свершений.

Таким образом, главная задача руководства – формирование системы ценностей организации, а основная цель мотивационной политики – поддержание производительности и эффективности труда персонала и стремление к повышению результативности его работы.

Обоснование экономической эффективности разработанных проектно-практических рекомендаций. В приложении 7 представлен перечень доплат и удержаний для сотрудников.

Проведем расчет, сколько потребуется денежных средств для формирования премиального фонда. Для этого необходимо умножить среднесписочную численность персонала на конец 2016 года на максимально возможную премию:

111 чел.* (1000 – 800 – 1000 + 800 – 1000 + 500 – 1000 + 500 + 1000 + 800 + 1000 + 1000) руб. = 111 чел. * 2800 руб. = 310800 руб.

Для формирования премиального фонда достаточно будет 5,1% от выручки, что составит: 477409000 руб. * 0,051 = 24347859 руб.

Непосредственный начальник отдела и менеджеры по персоналу будут оценивать работу сотрудников, и заносить данные в ведомость. Потом все ведомости будут переданы в бухгалтерию, где и будут начисляться премии. Для информирования сотрудников о новой схеме премирования нужно вывесить наглядную информацию на информационных стендах, провести совещания внутри каждого подразделения и доступно объяснить сотрудникам.

Сначала необходимо предоставить руководителю усовершенствованную модель и ознакомить с преимуществами, которые она дает, и возможностями. Так же следует рассмотреть обратную сторону модели, т.е. какие могут быть у нее минусы и недочеты. Затем нужно провести расчет эффективности внедрения усовершенствованной системы. При необходимости дополнить усовершенствованную модель предложенными руководителями методами, либо исключить те, которые они посчитают неприемлемыми для организации. Все сотрудники организации должны быть осведомлены о новой системе мотивации, о ее требованиях и возможностях.

Что бы поддерживать эту систему в хорошем состоянии и для ее продуктивной работы необходимо наличие квалифицированных специалистов, которые будут следить за этим. Выделим для этих целей двух сотрудников отдела кадров, так как они имеют соответствующие знания. Следует проводить в каждом отделе опросы, которые будут отображать изменения, которые произошли от внедрения новой системы мотивации персонала. По результатам оценки экономической эффективности можно сделать вывод о том, что произошло увеличение предоставления услуг в действующих ценах на 0,4, немного увеличилась себестоимость предоставления услуг (на 0,2), так как темпы роста объема предоставления услуг значительно превышают темпы роста себестоимости услуг^[54], то произошел значительный рост прибыли от предоставления услуг на 0,5.

К затратам можно отнести следующее:

• расходы на покупку новых компьютеров (минимум 8шт. * 35000 руб. =280 000 руб.);
• расходы на проведение корпоративных праздников (Новый год, день защитника отечества, международный женский день: 3*111 чел.*1000 руб. = 333000 руб.);
• формирования премиального фонда (достаточно будет 5,1% от выручки и составит: 477409000 руб. * 0,051 = 24347859 руб.).

Эти расходы будут основными, не исключено, что в ходе внедрения появятся и другие, менее значительные, расходы. Итого, расходы составят: 333 000 руб. + 24 347 859руб. + 280 000 руб. = 25293859 руб.

В приложении 8 представлено экономическое обоснование внедрения проектно-практических рекомендаций в управлении общественной безопасности и обеспечении деятельности работников.

Суммарные затраты на внедрение электронной системы в управлении деятельности работников^[55] составят 476,3 тыс. руб. Финансирование проекта будет проводится за счет средств местного бюджета. Также для реализации проекта необходимы текущие затраты которые необходимы для поддержания работоспособности электронной системы взаимодействия с населением. Расчет текущих затрат для реализации проекта приведены в приложении 9.

Согласно приложения, текущие затраты на поддержание работоспособности электронной системы в управлении работников составят 106 000 руб. в год. Общие затраты по реализации проекта составят 582 300 руб.

Проведем расчет предполагаемого эффекта от внедрения системы электронной системы в управление работников при помощи приложения 10. Расчеты будем производить исходя из работы системы в течение года.

Общая сумма экономии от внедрения электронной системы управления работников составит за год: