Файл: Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия.pdf

Из таблицы 2.3 видно, что в 2018 году по сравнению с 2017 г. годовой фонд оплаты труда увеличился на 11970,3 руб., причем ФЗП работников списочного состава увеличился на 10910,5 руб., ФЗП временных работников увеличился на 1410,7 руб.

При изменении условий оплаты труда в течение года сметные назначения по фонду заработной платы корректируются. Разница между фактическими выплатами по оплате труда и плановым фондом заработной платы представляет собой абсолютное отклонение, которое характеризует полноту использования выделенных из бюджета средств на оплату труда работников. Величина абсолютного отклонения заработной платы в ООО «Водолей» за 2017 и 2018 годы представлена ниже (табл.2.4 и 2.5).

Таблица 2.5

Показатели использования фонда заработной платы за 2017г.

Таблица 2.5

Показатели использования фонда заработной платы за 2018г.

В 2017 году абсолютное отклонение по ФЗП составило 6330,40 руб., план по ФЗП перевыполнен на 107,6 %.

В 2018 году абсолютное отклонение от ФЗП составило 480,4 руб., план по ФЗП перевыполнен на 100,6 %.

В 2017 году и в 2018 году отклонение по ФЗП вызвано выплатами премий за счет внебюджетных средств. В таблице 2.6 приведен анализ средней заработной платы по отделу.

Таблица 2.6

Показатели средней сдельной заработной платы по отделу «Велотовары»

Данные таблицы 2.6 показывают, что наибольшая средняя заработная плата в отделе администрации, у менеджеров и технического персонала, а наименьшая – у младшего обслуживающего персонала.

С целью стимулирования к успешному и добросовестному исполнению штатными работниками ООО «Водолей» своих должностных обязанностей, улучшения качества обслуживания населения, оперативного и грамотного решения производственных вопросов в учреждении принято Положение о материальном стимулировании работников. Настоящее положение устанавливает порядок и условия выплаты премий, надбавок, поощрительных выплат и материальной помощи работникам компании.

Кроме надбавки за интенсивность труда, премии по результатам работы сотрудникам могут устанавливаться поощрительные выплаты, бонусы от объема продаж. Работникам с ненормированным рабочим днем предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск в количестве 3 календарных дней. Дополнительный отпуск за ненормированный рабочий день по заявлению сотрудника может быть заменен денежной компенсацией.

Основным сотрудникам в течение года может быть предоставлена материальная помощь. Основанием выплаты материальной помощи является заявление сотрудника. Предоставление материальной помощи производится в следующих случаях (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Случаи и размер выплаты материальной помощи

Проведем анализ данных по количеству человек, получивших материальное вознаграждение (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Анализ данных по количеству работников, получивших материальное денежное вознаграждение в 2017 г. и 2018 г.

Из таблицы 2.8 видно, что в 2017 году уменьшилось количество человек, которым были выплачены разовые денежные вознаграждения в честь 50,55, 60 - летия на 3 человека, но увеличилось количество человек, которым были предоставлены материальная помощь по поводу смерти членов семьи на 1 человека.

Важнейшим элементом системы материального стимулирования персонала предприятия является организация заработной платы. Она основывается на следующих общих принципах^[22]:

а) оплата труда (включая все премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач;

б) за равный труд производится равная оплата.

Размер заработной платы работников предприятия определяется трудовым договором в зависимости от достижений запланированных производственных показателей и личного участия каждого работника в выполнении коллективных бизнес-планов предприятия. При этом размер месячной заработной платы без учета премиальных и иных поощрительных выплат любого, в том числе неквалифицированного, работника торгового предприятия, полностью отработавшего норму рабочего времени, в нормальных условиях труда не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной в Российской Федерации.

При оплате труда работников ООО «Водолей» используется почасовая повременно-премиальная система оплаты труда, при которой работник сверх зарплаты (тарифа) за фактически отработанное время дополнительно получает и премию. Она связана с результативностью всего предприятия, а также с отсутствием нарушений со стороны работника.

Расчет заработной платы производится исходя из количества отработанных за месяц часов, умноженных на часовую тарифную ставку и процент премии.

Процент премии по предприятию ежемесячно произвольно устанавливается генеральным директором.

Премирование производится за выполнение основных технико-экономических показателей.

Работникам, вновь принятым, не проработавшим полный месяц, премия не начисляется, но руководителю подразделения предоставляется право разрешить начислить премию этим работникам за добросовестное отношение к работе и качественное выполнение должностных обязанностей, внесшим существенный вклад в работу подразделения.

Работникам, не проработавшим полный месяц в связи с увольнением, премия не начисляется, за исключением уволенных по следующим причинам:

- избрание на выборную должность, сокращение штатов, уход на пенсию;

- по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением (ст.81 п.З а ТК РФ);

- окончание срока действия срочного договора, заключенного на время исполнения обязанностей отсутствующего работника;

- уход за ребенком, не достигшим 14 лет;

Начисление премии, в этих случаях производится за фактически отработанное время в данном учетном периоде.

Премия начисляется не в полном размере от установленной расчетной величины при невыполнении показателей премирования, а также производственных упущениях и нарушениях трудовой дисциплины:

- нарушение производственных и невыполнение должностных инструкций;

- нарушение установленного порядка работы, правил техники безопасности и охраны труда, пожарной безопасности, режима и спец. режима, правил внутриобъектового режима;

- аварии машин, механизмов и оборудования в результате нарушения правил эксплуатации;

- нарушение правил внутреннего распорядка;

- изготовление или реализация несоответствующей продукции, при наличии на продукцию обоснованных претензий.

2.3. Разработка предложений по стимулированию отдельных категорий работников

Нередко руководители считают, что система оплаты труда (точнее, уровень заработной платы) — это и есть мотивация. Выяснив на рынке, сколько «стоит» тот или иной специалист, они требуют от эйчаров ориентироваться на этот уровень и поднимать/ опускать зарплату сотрудников синхронно с рыночными колебаниями стоимости рабочей силы. Но это реактивная политика. В различных компаниях от работников, занимающих должности с одинаковым названием, зачастую требуется разный объем работы, поэтому, ориентируясь на усредненные показатели, можно как переплатить, так и недоплатить ценному сотруднику.

Естественно, необходимо предлагать людям конкурентную заработную плату, но эти деньги должны не только компенсировать потраченные человеком усилия, но и стимулировать его к повышению результативности деятельности. Поэтому ориентироваться при разработке корпоративной политики в области оплаты труда только на внешний фактор, которым мы не можем управлять, — недальновидно.

Другая распространенная точка зрения: система мотивации — это премии. Типичный вариант: мы выделили столько-то процентов прибыли на поощрение, пусть начальники подразделений сами раздают (им виднее). В этом случае мы также создаем неуправляемую ситуацию, поскольку основным принципом распределения премии оказываются субъективные оценки руководителей (кто-то по справедливости делит, а кто-то и личные проблемы решает при этом).

Такой подход может быть успешным в небольших компаниях, где все живут как одна семья, руководствуются едиными целями, все на виду. Но он противопоказан крупным организациям с филиальными сетями. Волюнтаризм в распределении поощрения не позволяет руководителям контролировать ситуацию, а самое главное, — использовать систему мотивации для стимулирования роста и развития компании.

Нередко также мы сталкиваемся со следующим убеждением руководства: у нас ввели КРI, значит, система мотивации выстроена. Дифференцированное стимулирование сотрудников в соответствии с выполнением ими ключевых показателей эффективности (КРI) — правильный подход, это хорошо, если наш руководитель начал такими категориями мыслить. Но КРI не всегда можно перевести в «цифры», часто это качественные, примерные показатели. Введение оценки по КРI — шаг в правильном направлении, но это всего лишь один из элементов системы мотивации.

И еще одно заблуждение, особенно характерное для топ-менеджеров промышленных предприятий (несмотря на социалистическое прошлое): непонимание важности социальных программ, всего, что объединяется в понятии «нематериальная мотивация». Подчас они предлагают простые (с их точки зрения) решения. Например, давайте не будем тратить на «социалку» лишнего — раз в год выдадим сотрудникам определенную сумму, и пусть делают с ней, что хотят: медицинскую страховку оформляют или тратят на другие нужды.

На самом деле, по сравнению с ФОТ, затраты на подобные мероприятия не так велики, чтобы от них отказываться. Но проблема тут не в экономии средств: эффективной будет только та система, в которой все элементы взаимосвязаны, социальные программы максимально индивидуализированы, учитывают потребности каждого отдельного человека (для кого-то представляет интерес медицинская страховка, а для кого-то — оплата обучения детей). Это очень важное направление, если реализовывать социальные программы продуманно и последовательно, не оставляя без внимания ни одну группу работников, они дадут хороший результат.