Файл: Теоретические аспекты психологии управления персоналом.pdf

Акмеология, анализируя всю совокупность характеристик зрелого человека, изучает и момент достижения им уровня мастерства. Высокий профессионализм — это не только яркое развитие способностей, но и глубокие и широкие знания о соответствующей деятельности, нестандартное мышление и, конечно, сильная и устойчивая мотивационно-эмоциональная заряженность на осуществление именно данной деятельности и на достижение в ней неординарных результатов.

5. Чувство причастности к общему делу присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою “нужность” организации, поэтому руководители должны по возможности давать работающим полную информацию, иметь отлаженную обратную связь, знать мнение о коренных вопросах производства.

6. “Интерес и вызов”. Вудкок и Фрэнсис пишут, что большинство людей ищет такой работы, в которой бы содержался “вызов”, которая бы требовала мастерства и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение.

Факторы 1, 2 и 3 могут действовать как демотиваторы, если работники не удовлетворены ими, факторы 4, 5 и 6 могут увеличить заинтересованность работников и обеспечить организации крупные достижения.

Итак, рассматривая личность как объект управления, многие исследователи и практики признавали сложность и недостаточную изученность этого феномена. Здесь приведены лишь наиболее устоявшиеся представления о личности, о некоторых способах активизации ее поведения в процессе труда. Но нужно помнить, что личность зачастую не желает ощущать себя объектом чьего бы то ни было влияния, преднамеренного воздействия, что человек обычно стремится быть не пассивным участником совместной деятельности, а сознательным и активным существом, творящим и мир и самого себя.

Глава 2. Работа с кейсом, ответы на вопросы и выражение своего мнения

Прочитайте кейс и ответьте на вопросы задания, обоснуйте свое мнение.

«Руководителю отдела крупного банка была рекомендована на работу служащая (кредитный отдел). Она могла выполнять свои обязанности, но не склонна была работать в согласии с коллегами, «отбывая» работу от и до положенного времени и не утруждая себя переработкой в случае «аврала». Такой стиль сказывался и на командном духе, ухудшал морально психологический климат в коллективе: люди стали оглядываться на то, кто сколько работает, перестали помогать друг другу, качество работы отдела стало ухудшаться.

Мы не будем останавливаться на всех возможных вопросах, а приведем те, которые задал консультант, «раскрутив» ситуацию до полного понимания схемы взаимодействия всех ее участников. Вопросы, заданные консультантом:

Каким образом сотрудница попала в отдел? По личной просьбе одного из управляющих банком, которого один из соучредителей попросил «пристроить и сделать профессионалом» свою дочь от первого брака.

Какими были ожидания от человека «на входе»? Ожидалось, что человек заинтересован учиться работать, будет готов «влиться» в рабочий ритм и воспринять культуру отношений в отделе.

Почему человек занял пассивную позицию: из-за условий труда; предыстории трудоустройства именно на эту работу; невыраженного желания работать по данной специальности; не желания работать вообще? Скорее, последнее. На родине матери работы нет. Приехав к отцу, который испытывает некоторое чувство вины за «брошенную» дочь, рассчитывала удобно устроиться. Для отца вряд ли важно, каким профессионалом станет дочь, — скорее, он заинтересован не иметь проблем и пребывать с чувством выполненного долга.

Каковы ожидания руководителя банка от работы данной сотрудницы? Она должна «вписаться» в рабочий коллектив, желательно, чтобы не было проблем. В случае хорошей работы и позитивных отзывов у самой служащей есть реальная возможность закрепить связь с соучредителем.

Существует ли канал информирования отца об эффективности деятельности его дочери на данном рабочем месте? По соображениям субординации, а также с учетом «неформальных» каналов, — только через управляющего банком.

Важно ли для данной сотрудницы мнение окружающих ее коллег, насколько и в каких областях? Сотрудница индифферентна к тому, как к ней относятся: она уверена, что отец обеспечит ее работой если не здесь, то в каком-либо ином месте».

Задание:

Рассмотрите варианты воздействия на ситуацию и оцените последствия каждого варианта:

Решение 1. Вариант «выдавливания» сотрудницы из коллектива…

Решение 2. Вариант проведения аттестации и увольнения за ненадлежащее исполнение обязанностей…

Решение 3. Выйти на руководство для разрешения ситуации, сложившейся в отделе…столкновение ценностей руководителя банка.

Решение 4. Ваше решение…

Рассмотрим некоторые варианты воздействия на ситуацию и оценим последствия каждого варианта.

Решение 1. Вариант «выдавливания» сотрудницы из коллектива был бы самым простым и произошел бы сам по себе, но заставил бы вице-президента банка сомневаться в управленческих способностях начальника отдела. Кроме того, имиджа банку в глазах партнера это бы не прибавило, а то и осложнило бы значимые для вице-президента отношения. Вы понимаете, кто бы в этом сценарии, скорее всего, остался бы крайним.

Другое дело, если бы начальник отдела организовал формирование мнения сотрудников отдела по поводу необходимости командной работы. Правда, для этого необходимо вернуться на предшествующий этап развития группы и заново работать с установлением групповых норм по отношению к профессиональной деятельности. Такой ход, осуществляемый параллельно с мягким прессингом по отношению к новой сотруднице, может изменить ее отношение к профессиональным достижениям.

Решение 2. Вариант проведения аттестации и увольнения за ненадлежащее исполнение обязанностей. Он также не самый лучший, поскольку идет вразрез с указанием вице-президента банка «подучить молодого специалиста». Задача не решается.

Решение 3. Выйти на руководство для разрешения ситуации, сложившейся в отделе. Это означает фактическое перекладывание ответственности на вице-президента. Все было бы хорошо, если бы не было известно о существовании его обязательств (пусть даже устных) перед партнером. Поэтому подобное обращение означает фактически столкнуть внутренние интересы вице-президента банка: ценности профессионального успеха его организации и необходимость помощи однокашнику по его личной просьбе (по сути – мы создадим у шефа ролевой конфликт между внутренними позициями «руководитель» и «друг»).

Важно: принимая управленческое решение о приеме новой сотрудницы в отдел, вице-президент фактически разрешил собственную внутреннюю дилемму. Если прийти к нему, возвратив ему его конфликт интересов, он будет испытывать дискомфорт, источником которого будет считать вас. Защищаясь от «лишнего» напряжения, вице-президент будет игнорировать сигналы о проблеме либо выражать агрессию по отношению к источнику сигнала. Результатом для героя может стать «как жаль, что вы с нами больше не работаете». В логике внутриорганизационной коммуникации учитывать внутренние обязательства коллег и руководителей важно, чтобы не спровоцировать их внутри личностный конфликт, который может развиться в конфликт межличностный.

«Доктор, по мне какие-то крокодильчики бегают…» – «А зачем вы их на меня кидаете?»

Решение 4. Есть также вариант решения ситуации согласно законам Паркинсона: перенос акцента ситуации путем введения в нее других участников. Если обратить внимание на формулировку просьбы, поступившей от партнера к вице-президенту банка, то ситуация может быть решена очень изящно. Для того чтобы «накопить опыт, стать профессионалом», нет необходимости сидеть долго в одном отделе. Есть благовидный повод перевести эту сотрудницу в другой отдел (на усмотрение директора) в связи с тем, что операции, которым занимается данный отдел, сотрудницей успешно освоены в полном масштабе. Поэтому она может быть переведена в другой отдел, где продолжит профессиональное становление под руководством опытных наставников, освоит смежные операции и станет профессионалом. В зависимости от оргкультуры и уровня отношений начальника отдела с вице-президентом, диапазон действий варьируется от личной беседы до докладной записки (в которой указываются достижения сотрудницы за прошедший период и делается вывод о возможности продолжения ее трудовой практики в других отделах).

Такое решение удовлетворяет партнера, руководителя банка, руководителя и сотрудников отдела, а также не противоречит интересам самой сотрудницы: ей, в принципе, все равно, где именно работать, – в этом или ином отделе. Остается только заручиться поддержкой руководителя одного из смежных отделов (лучше после того, как вариант решения согласован с вице-президентом).

Заключение

В ходе курсовой работы были проведены исследования теоретических аспектов управления персоналом, выявлена психология управления персоналом.

Умение управлять – важнейшее качество персонала любого звена управления.

Знание основ управленческой деятельности необходимое условие успешной службы персонала.

Основным вопросами, психологии управления на мой взгляд являются:

• управленческие отношения (групповые и личностные взаимоотношения; отношения руководства, лидерство),
• управленческое общение;
• проведение психологической диагностики;
• управление производственными конфликтами и стрессами;
• культура управления.

Исторический аспект науки управления персоналом, ориентированной главным образом на организации, которые работают в условиях рынка, насчитывает уже более века. России еще предстоит выработать стратегию и определиться с выбором пути собственного развития в этой области. Однако, необходимо отметить, что такое развитие обязательно должно осуществляться с учетом национально-культурных и исторических традиций нашей страны.

Было бы нерациональным любое проявление крайностей в виде слепого заимствования того или иного из уже известных подходов, разработанных зарубежными учеными, психологами и специалистами.

Сегодняшняя ситуация позволяет учесть все то важное, что оправдало себя в жизни и что является наиболее приемлемым для нашей действительности.

Кроме того, необходимо помнить и о том, что накоплено к настоящему времени в западном опыте управления персоналом.

Самой характерной особенностью развития методик управления персоналом стала их последовательная и все нарастающая психологизация. Сегодня профессиональная подготовка руководителей любого уровня не может считаться полноценной, если она ограничивается познаниями лишь одной сферы, например, экономической, финансовой, юридической и т.д.

Несмотря на те особенности, которые используются в подходе к подготовке руководителей в университетах, бизнес-школах, специализированных учебных центрах, однако, общим для них становится одно – акцент на психологическом образовании. Так, будущих и нынешних руководителей и управленцев обучают применять в своей работе психологические технологии, которые будут способствовать корректному и эффективному управлению персоналом и ведению бизнеса.