Файл: Построение организационных структур (Анализ организационной структуры управления проектами в ООО "Сервис").pdf

В настоящее время в компании все чаще появляются сложные проекты, которые требуют глубокого вовлечения различных подразделений компании в проект. С увеличением числа сложных проектов существенно возрастают затраты ресурсов компании.

Существующая организационная структура управления проектами компании ООО "Сервис” имеет следующие преимущества:

• Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
• Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях;
• Улучшает координацию в функциональных областях.

А также следующие недостатки:

• Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей;
• Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижая, таким образом, эффективность коммуникаций;
• Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем;
• При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию

2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления проектами в ООО "Сервис”

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления проектами, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

В данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.

Общие принципы построения организационных структур управления проектами:

• соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта.
• соответствие организационной структуры содержанию проекта.
• соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта.

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.

Существующая структура управления проектами ООО "Ай-Ти Сервис" представляет собой функциональную организационную структуру.

В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом. Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур - посредники и команды. Посредники - это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями.

Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными, или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются "над" имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе.

При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру.

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому "краю" организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае.

Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, - не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные в таблице 1.

Таблица 1 - Преимущества и недостатки матричных организационных структур

Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

Руководствуясь принципами построения организационных структур управления проектами, описанными выше и характеристиками функциональных и матричных организационных структур УП, я рекомендую перестроить существующую организационную структуру УП на слабую матричную организационную структуру УП.

Слабая матрица больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника - руководителя проекта. Последний может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта.

Слабые матрицы сохраняют многие из характеристик функциональной организации, а роль менеджера проекта больше напоминает роль координатора или диспетчера, нежели роль фактического менеджера проекта.

Усовершенствованная мной организационная структура управления проектами представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Усовершенствованная организационная структура ООО "Сервис”

Слабая матричная организационная структура УП позволит компании заниматься как не проектной деятельностью, так и эффективно реализовывать проекты. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников, повысит качество реализации проектов. Новая организационная структура УП исправляет следующие недостатки старой:

• функциональную изолированность;
• большое количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей;
• количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов;
• не разрешает комплексных, междисциплинарных проблем;
• сниженная мотивация сотрудников при привлечении для реализации проекта.

Наряду с этим, новая организационная структура УП Сохраняют все преимущества старой функциональной структуры УП по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов. Также улучшается контроль над отдельными задачами проекта, сокращается время реакции на нужды проекта, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Усовершенствованная организационная структура УП имеет правильное соотношение полномочий и ответственности распределение управленческих решений по уровням управления. Таким образом, должность заместителя генерального директора разгружается от излишних управленческих функций, так как координацию проекта берет на себя руководитель проекта.

В рамках новой организационной структуры управление проектом происходит внутри проектной команды, координацией занимается руководитель проекта. Генеральный директор согласует проекты с клиентами и заключает контракты, собирает совещание по проекту, на котором назначает руководителя проекта, делегирует ему полномочия по руководству работами в рамках проекта, ставит перед ним задачи по проекту и основные ограничения. В каждом конкретном случае состав полномочий руководителя проекта определяется генеральным директором. В ряде проектов состав полномочий и ответственность может быть разделена между руководителем проекта и заместителем генерального директора в зависимости от сложности проекта. Руководитель проекта набирает проектную команду из специалистов функциональных подразделений, согласуя их назначение с главами функциональных подразделений.

Подход к реализации проекта усовершенствованной матричной организационной структуры УП представлен на рисунок 8.

Рисунок 8 - Матричный подход к реализации проекта.

Проекты реализуются внутри проектной команды в состав которой, могут входить, как специалисты различных функциональных подразделений, так и одного функционального подразделения. Руководитель проекта берет на себя функции управления проектом:

• планирование - определение состава работ, разработка сметы и бюджета, разработка расписания, планирование поставок, планирование коммуникаций, планирование качества и разработка сводного плана проекта;
• организация выполнения - обеспечение ресурсами, организация и координация работ, обеспечение качества;
• контроль - контроль продукта и работ проекта, контроль бюджета, контроль сроков, оценка персонала, отчетность по проекту, контроль качества, контроль выполнения плана;
• завершение - приемка результатов, мотивация роспуск команды, итоговый отчет, анализ результатов и извлечение уроков.

При этом необходимые коммуникации между специалистами функциональных подразделений осуществляются внутри команды в рамках проекта.

Заключение

Управление проектами - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Понятие "проект" объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

• направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
• координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
• ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.