Файл: Построение организационных структур (Анализ организационной структуры управления проектами в ООО "Сервис").pdf

Проекты, реализуемые в различных областях разными специалистами, имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.

Классификация проектов может быть проведена по различным основаниям. Мы рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты (рисунок 4)

Рисунок 4 - Признаки классификация проектов

Классификация по сферам деятельности

Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.).

Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.). Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.).

Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений).

Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, - к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.)

Классификация проектов по размерности

Монопроекты - отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).

Мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления).

Мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно - и мультипроектов ("План Маршалла", создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).

Классификация по объемам финансирования проекта

По объемам финансирования проекты можно разделить на малые, средние и крупные.

В зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании - исполнителя и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного и того же типа будут существенно отличаться.

Так, в американской практике существуют прецеденты, когда к малым проектам относят проекты с объемом капиталовложений до $10-15 млн. и трудозатратами до 40-50 тыс. человеко-часов. (Примеры: опытно-промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств). В российской практике к малым проектам можно отнести проекты с объемом финансирования до $200 - 300 тыс. А проекты с объемом финансирования свыше $10-15 млн. уже относят, как правило, к крупным.

Классификация по целевому назначению проекта

Инвестиционный - главная цель - создание или обновление основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций.

Инновационный - главная цель - разработка и применение новых технологий, организационных новаций, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций.

Научно-исследовательский;

Учебно-образовательный;

Смешанный.

1.2 Организационные структуры управления проектами

"Управление проектами" - синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).

Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Методы управления проектами позволяют:

• определить цели проекта и провести его обоснование;
• выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
• определить необходимые объемы и источники финансирования;
• подобрать исполнителей - в частности, через процедуры торгов и конкурсов;
• подготовить и заключить контракты;
• определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
• рассчитать смету и бюджет проекта;
• планировать и учитывать риски;
• обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта.

Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ".

Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием".

Именно эти три момента:

• время;
• бюджет;
• качество работ,

находятся под постоянным вниманием руководителя проекта^[2].

Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают:

• Планирование;
• контроль проекта;
• анализ;
• принятие решений;
• составление и сопровождение бюджета проекта;
• организацию осуществления;
• мониторинг;
• оценку;
• отчетность;
• экспертизу;
• проверку и приемку;
• бухгалтерский учет;
• администрирование.

Управление проектами заключается в составлении плана работ и отслеживании их выполнения.

При этом проект должен быть реализован с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Управление проектами также пытается минимизировать риски, с которыми вы сталкиваетесь.

Соответственно, чем лучше план проекта, чем более аккуратно он составлен, тем легче потом выполнять проектные работы и удачно завершить проект.

За несколько десятков лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять основными ограничениями.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ.

Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля.

Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям.

Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными.

Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ.

Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика^[3].

Подводя итоги, можно сделать вывод:

Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Определенные фирмы работают исключительно по принципу проектных работ - строительные компании. Другие - например, коммунальные предприятия, ориентированы исключительно на текущие операции. Но большинство компаний занимаются одновременно и текущими операциями и проектами.

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из "диагональных" процессов и связей.

1.3 Методы оценки организационных структур управления проектами

Оценка эффективности организационных структур управления проектами является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности организационных структур управления проектами формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности организационных структур управления проектами имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.