Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» ..pdf

Требования к языку и стилю изложения не менее важны, чем требования к нумерации. Хотя про них слишком часто забывают. Во-первых, необходимо использовать прямой порядок слов: кто, что, когда, где и как. Т.е. подлежащее, сказуемое и только потом определения и дополнения.

Во-вторых, необходимо использовать только простые предложения. При описании сложной деятельности – это бывает трудно, особенно когда автор недостаточно хорошо проанализировал и понял эту деятельность. В ситуации недостаточного знания так и вылезают из автора причастные и деепричастные обороты, а также сложноподчиненные и сложносочиненные предложения. В общем – предложения должны быть короткими – не больше чем на 2 строки компьютерного текста.

Ещё одно важное требование к языку изложения – максимальная однозначность. Причиной неоднозначности обычно является либо нечеткие термины, допускающие двоякое понимание, либо сложная конструкция предложения. Сложная конструкция – убирается выполнением предыдущих требований. С терминами надо быть просто корректным, т.е. использовать только официальные термины и приводить в тексте документа – определения. Желательно в отдельном подразделе и поближе к началу.

Следующая группа требований относится уже только к документам, регламентирующим процессы деятельности. Если мы хотим чтобы авторы, проверяющие и пользователи не рыскали по всему тексту в тщетной попытке найти нужный абзац или подраздел, то для каждого уровня регламентируемых процессов нам надо задать специфическую структуру. Причем такую структуру, чтобы она максимально соответствовала регламентируемой деятельности.

Структура регламента для процесса базового уровня:

1.Общие положения

1.1 Назначение документа

1.2 Область применения

1.3 Термины и сокращения

2.Условия и ограничения

2.1 Предварительные условия

2.2 Требования к конечному результату

2.3 Ограничения.

3. Требования к процедурам

3. Наименование процедуры N

3.1 Кто и после чего выполняет

3.2 Какие действия совершает

3.3 Что является результатом выполнения процедуры

3.4 Требования к процедуре

3.5 Возможные исключения при выполнении.

4. Контроль и ответственность

4.1. Контроль за исполнением

4.2. Ответственность за соблюдение.

2.2 Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»

Регламент бизнес-процесса фиксирует зоны полномочий и ответственности в процессе и определяет способы взаимодействия подразделений. Например, при прохождении проекта, выпуске приказа, заключении и исполнении договора, и т.д.

Одной из основных ошибок регламентации процессов является их излишняя детализация, что затрудняет изменения и делает регламенты процесса тяжелыми для восприятия.

В минимальном варианте регламент бизнес-процесса фиксирует взаимодействие подразделений между собой, определяя сроки, входы и результаты на выходе подразделений. Далее формализуются остальные составляющие регламента. В случае же крупных и/или ответственных бизнес-процессов «Управление персоналом» создаются регламенты процедур бизнес-процесса.

Разработке регламента бизнес-процесса предшествует определенные консалтинговые работы, в первую очередь, анализ существующего бизнес-процесса. После того, как процессы формализованы и описаны, можно увидеть направления, по которым они могут быть улучшены. Здесь необходимо провести анализ стратегических целей и показателей предприятия, связанных с данным бизнес-процессом, и оптимизацию бизнес-процесса. И только после этого начинать формализацию бизнес-процесса, разработку регламента.

Складывающая на рынке обстановка потребовала изменения (расширения) исходной организационной структуры

Рисунок 4.

Рисунок 5.

Рисунок 6.

Рисунок 7. Бизнес-процесс «как должно быть»

Заключение

На фоне бурного развития экономическо-социальной сферы жизни, существования множества предприятий, которые нацелены на успешное дальнейшее развитие и расширение, и кампаний, которые уже имеют твердый фундамент, мы сталкиваемся с необходимостью создания четкого свода правил, который позволит управлять подконтрольными объектами.
В зависимости от того, каков размер фирмы, время ее существования, каков уровень умений ее сотрудников, проводится соответствующая регламентация. Конечно, сложность ее структуры будет напрямую зависеть от этапа развития компании: так если для начинающей фирмы вводимые регламенты будут выглядеть, как небольшой свод правил, и они не будут требовать больших усилий для их введения, то в учреждениях более большого уровня процесс регламентации более трудоемок, так как необходимо решать ряд вопросов: что регламентировать? как ввести новую установку? как сделать так, чтобы эта установка выполнялась надлежащим образом?

Я считаю, что регламентация имеет очень большой вес в сфере ведения экономических ( и в какой-то степени социальных) дел, и к ней необходимо уделять большое внимание и не проводить “абы как”. Во-первых, разумно проведенная регламентация позволяет в разы увеличить качество работы организации; во-вторых, организацией становится легче управлять. Если же проводить регламентационные работы не разумно, то это может повлечь за собой:

1.Конфликтные ситуации на почве неисполнения новых правил

2.Не выполнение ожидаемых изменений в связи с излишней регламентацией определенных процессов.

3.Потерю кампанией ресурсов, снижению эффективности.
Регламентация должна проводиться так или иначе, но кроме этого – проводиться осознанно. Ведь без надлежащей регламентации процессов, без обновления этой структуры деятельности организации, последняя не сможет развиваться и попросту развалится ( особенно если организация большая), но и наличие неразумных, ненужных регламентаций процессов этой регламентации не требующих тоже не показатель.
Регламентация необходима! Но, для того, чтобы регламенты бизнес-процессов «Управление персоналом» действительно «работали», руководители всех уровней должны рутинно, повседневно контролировать исполнение их требований и организовывать командную работу по оптимизации и последующей стандартизации бизнес-процессов.