Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» ..pdf

В большинстве компаний регламентацией деятельности организации занимаются кадровые подразделения. Часто большинство организационных документов (положений о подразделениях, должностных инструкций) и регламентов создается специалистами в области персонала. Это в корне не правильно, с учетом того, что регламентация и регламентационные документы являются инструментом топ-менеджера. За создание и актуализацию регламентов должны быть назначены ответственные менеджеры в мотивацию которых должны быть заложены коэффициенты актуальности регламентной документации.

Виды регламентных документов

В ходе разработки консалтингового проекта разрабатываются следующие виды документов.

1. Положения о структурных подразделениях

Положение о подразделении - это регламент, который, как мы считаем, устанавливает цель, миссию и стратегию подразделения, направления деятельности данного структурного подразделения, его, организационную структуру подчиненного уровня иерархии (подразделения или должностные лица, входящие в его состав).

Взаимоотношения с другими подразделениями или должностными лицами, как мы считаем, должны оформляться отдельными регламентами.

Мы рассматриваем положения о структурных подразделениях как декомпозицию цели, миссии и стратегии предприятия на всех уровнях иерархии предприятия. 

2. Должностные инструкции

Должностная инструкция - обезличенный организационно-правовой документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности должностного лица организации, что способствует более полному использованию профессионального и творческого потенциала кадровых ресурсов, рациональной организации и повышению производительности труда. Должностные инструкции дополняют нормативно-правовую базу трудовой деятельности и обеспечивают большую объективность при приеме новых работников, аттестации работников, их поощрении или наказании.

Должностная инструкция являются обязательным документом для государственных организаций, а в коммерческих предприятиях необходимость и формы ведения должностных инструкций определяет само предприятие, его руководитель. Однако без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации. 

Комплект должностных инструкций является декомпозицией целей, миссии и стратегии подразделения на его работников, устанавливает их цели, определяет их место в организации, направляет их деятельность. 

---

3. Положения о Руководителе проекта, Главном конструкторе, Советах.

В матричных организационных структурах Руководитель проекта (или Главный конструктор), это довольно часто не занимаемая должность, а дополнительный статус должностного лица, налагающий на него соответствующие обязанности и дающий ему определенные полномочия в рамках проводимого им проекта. Главные конструктора и Руководители проектов - это ключевые фигуры в проектировании.

Они осуществляет техническое руководство и координацию разработкой комплексных проектов на всех стадиях и этапах выполнения работ, во всех структурных подразделениях, занятых в их проектах, обеспечивая их техническую и экономическую эффективность и конкурентоспособность.

Руководители всех проектов имеют полномочия, примерно одинаковые для всех проводимых проектов, которые и отражаются в Положении о Руководителе проекта (Главном конструкторе).

На ряде крупных предприятий имеются также такие формальные органы, как Совет Главных конструкторов, Научно-технический совет, и т.д. Такие Советы также имеют определенные цели, обязанности и полномочия, которые отражаются в соответствующих положениях. Председателем советов обычно является руководитель предприятия.

 4. Регламенты бизнес-процессов

Регламент бизнес-процесса фиксирует зоны полномочий и ответственности в процессе и определяет способы взаимодействия подразделений. Например, при прохождении проекта, выпуске приказа, заключении и исполнении договора, и т.д.

Одной из основных ошибок регламентации процессов является их излишняя детализация, что затрудняет изменения и делает регламенты процесса тяжелыми для восприятия.

В минимальном варианте регламент бизнес-процесса фиксирует взаимодействие подразделений между собой, определяя сроки, входы и результаты на выходе подразделений. Далее формализуются остальные составляющие регламента. В случае же крупных и/или ответственных бизнес-процессов «Управление персоналом» создаются регламенты процедур бизнес-процесса.

Разработке регламента бизнес-процесса предшествует определенные консалтинговые работы, в первую очередь, анализ существующего бизнес-процесса. После того, как процессы формализованы и описаны, можно увидеть направления, по которым они могут быть улучшены. Здесь необходимо провести анализ стратегических целей и показателей предприятия, связанных с данным бизнес-процессом, и оптимизацию бизнес-процесса. И только после этого начинать формализацию бизнес-процесса, разработку регламента.

---

5. Распорядительные документы

Один из постоянно используемых во всех предприятиях типов регламентирующих документов - это распорядительные документы (приказы, распоряжения, служебные записки, решения, протоколы совещаний и т.п.), а также производственные планы и отчеты об их исполнении.

Подход к регламентации бизнес-процессов «Управление персоналом», который можно условно назвать как «директивная регламентация». Подход состоит в следующем. Ставится цель по реорганизации процесса. Это может сделать как вышестоящий начальник, так и сам руководитель. Далее разрабатывается регламент процесса. Делать этот может:

• сам руководитель;

• сотрудник подразделения, назначенный руководителем;

• межфункциональная рабочая группа;

• специализированное структурное подразделение (отдел развития и т.п.);

• внешний консультант;

• прочие.      

При разработке учитывается видение руководителей и специалистов «как правильно должен выполняться процесс». Видение это, как правило, является достаточно субъективным и не всегда подтверждается практикой. Но поскольку времени и ресурсов для проверки «видения» путем выполнения нескольких циклов процесса нет, то эти соображения принимаются и включаются в регламент как требования к процессу. Вся «надежда» руководителей при таком подходе возлагается на последующую серию согласований текста регламента на межфункциональном уровне. Чем больше руководителей и грамотных специалистов согласует регламент, тем лучше. Бесконечные согласования приведут к тому, что регламент будет устраивать всех, а для его практического выполнения не придется сильно менять существующие методы работы (или изменения коснутся их лишь поверхностно). 

В случае, если межфункциональное согласование не требуется, то руководитель может «внедрить» регламент своим волевым усилием и попытаться заставить сотрудников его выполнять. Если у него хватит сил и времени для жесткого контроля исполнения требований, то регламент будет внедрен. Если нет, то изменения останутся на бумаге.

     Очевидно, что рассматриваемый подход имеет ряд существенных недостатков. Его самое большое «преимущество» состоит в том, что можно работать с бумагой, а не с реальным процессом. Усилий для описания процесса на бумаге нужно затратить гораздо меньше, чем для оптимизации процесса в реальности. В итоге, в компании растет гора бумажных регламентов, а процессы остаются почти неизменными (т.е. недостаточно эффективными). 

---

Как показывает практика, регламенты бизнес-процессов «Управление персоналом», разработанные и внедренные описанным выше образом, «не работают» (т.е. реальные процессы выполняются не в соответствии с ними, а по-другому).

Таким образом, метод «директивной регламентации» можно рассматривать как подходящий с точки зрения создания системы непрерывного совершенствования бизнес-процессов «Управление персоналом».

В зависимости от системы управления^[1] регламенты можно классифицировать на:

1 Регламенты, регулирующие деятельность государственного органа в целом как единого юридического лица (административный регламент, устав, правила внутреннего трудового распорядка, положения о структурных подразделениях и т.д.);

2 Регламенты, регулирующие работу персонала (модели рабочих мест, должностные регламенты, служебные контракты, положение об аттестации, о проведении конкурсных процедур, индивидуальные планы развития карьеры и т.д.);

3 Регламенты по информационному обеспечению (инструкция по организации делопроизводства, типовые формы документов, классификаторы, положения о служебной и конфиденциальной информации и т.д.);

4 Регламенты, регулирующие порядок работы с техникой управления (технические паспорта, инструкции по ТБ и ОТ, инструкции по эксплуатации и т.д.);

5 Регламенты, нормирующие процесс управления (матрица распределения функций, схема функциональных взаимосвязей между подразделениями, регламенты совещаний, порядок принятия управленческих решений и т.д.).

Исполнение регламента обязательно для каждого участника процесса. Данный свод правил представляет собой замкнутую систему, которая призвана регулировать правовые или иные отношения между участниками определенных процедур.

Регламент необходим для упорядочивания работы государственных структур. В рамках одного учреждения может существовать несколько видов регламента. К примеру, внутренний регламент государственного органа (включает правила внутреннего распорядка), регламент проведения заседаний (пошаговое описание данной процедуры), регламент выдвижения, рассмотрения и подписания отдельно взятого вида документов.

Нужен регламент и в сфере бизнеса. Все финансовые операции (заключение сделок, расторжение контрактов, слияние фирм) совершаются согласно определенным правилам. Причем регламент в данной сфере, как правило, имеет формат документа. Это обстоятельство позволяет предпринимателям в случае возникновения спорных ситуаций отстоять свои права и признать соглашение незаконным, основываясь на нарушении установленного регламента.

---

Не меньшее значение регламентирование имеет и в производственной сфере. От соблюдения технического регламента зависит качество изделий и безопасность рабочего процесса.

В общественной деятельности тоже существуют различные регламенты. В первую очередь к ним относятся регламенты мероприятий, которые содержат четкие указания по их проведению. В такой свод правил может входить любая информация вплоть до мельчайших деталей, таких как цвет костюма ведущего, виды украшений сцены и др.

Хороший регламентирующий документ должен отвечать ряду требований. Эти требования можно разбить на две группы: общие (для любых регламентирующих документов) и специфические (для отдельных видов).

К общим требованиям относятся требования к нумерации и стилю изложения. Специфические требования уже более конкретны – они включают частные требования к наличию и содержанию конкретных разделов текста. Рассмотрим эти требования детально.

Нумерация текста регламентирующего документа – требование очень важное и несет в себе большой практический смысл. Самое главное в нумерации – это наличие номера у каждого абзаца текста. Такой номер не только облегчает изложение информации (не позволяет "растекаться мыслью по древу"), сколько позволяет давать точные ссылки на конкретные части документа. А при написании документов ссылки на другую часть – вещь очень распространенная. Эта задача легко решается введением сквозной нумерации (например, как в сводах законов - кодексах).

Второе требование к нумерации – она должна быть сквозная, т.е. в одном документе два абзаца не могут иметь – одинаковый номер. Но этого мало – в хорошем документе нумерация должна бать ещё и многоуровневой. Т.е. включать информацию об уровне вложенности абзаца в структуру документа. Данное требование, правда зависит от объема документа. Например, в приказе на одну страницу, включающему 5-7 пунктов, вполне хватит одного уровня. В должностной инструкции - нужно уже использовать 3 уровня вложенности: раздел, подраздел, текст. А в регламенте процесса базового уровня – надо использовать 4: раздел, подраздел, текст, перечень.

При использовании многоуровневой нумерации каждый уровень нумеруется отдельно и между цифрами, обозначающими уровень используется разделитель - точка.

Следующее требование к нумерации – она должна быть одинаковой во всем документе. Т.е. если у нас есть 4 уровня, то они должны быть по всему документу и не меняться от раздела к разделу. Если два предыдущих требования – выполняются достаточно часто, то данное требование – крайне редко. Но это не есть хорошо для работы с документами

---