Файл: ИТ-стратегия (ЛБ-02-03).doc

Принципиальным шагом является оценка качества и полноты доступной информации для каждой ячейки этой матрицы, которая может быть проведена в соответствии с предлагаемыми рекомендациями и использует определенные интегральные метрики. Если значение таких метрик ниже определенного критического уровня, это либо ставит под сомнение в целом содержание стратегии, которая может быть разработана, либо же стратегия может найти ограниченное применение только внутри ИТ-службы, так что ее понимание со стороны бизнеса вряд ли может быть достигнуто.

Более подробные рекомендации по сбору и анализу информации в соответствии с данной матрицей приводятся в публикациях [7.5], [7.6].

Проанализированная информация затем обобщается с учетом общих отраслевых и технологических тенденций и представляется в виде выходного документа с заданной структурой. Принципиальным фактором подхода является то, что все бизнес-требования к информационным системам должны быть обязательно приведены к определенным измеримым показателям в соответствии с принципом "нельзя управлять тем, что не может быть измерено". Эти измеримые показатели могут базироваться как на объективных метриках (например, коэффициент готовности для критических приложений не менее 99,8%), так и на строго формализованных экспертных оценках.

Для малого и среднего бизнеса разработка стратегии может быть реализована за 2-3 месяца. Заметим, что в терминологии Gartner к средним предприятиям относятся компании с численностью персонала примерно до 5 тыс. и годовым оборотом примерно до $500 млн. Это достаточно крупные организации, поэтому большинство российских компаний также могут уложиться в эти сроки и воспользоваться приводимыми рекомендациями.

Возможное содержание описания стратегии мы приводили выше. В частности, в составе стратегии могут быть выделены, в случае их первоначального введения, новые принципиальные элементы, например:

• объективная оценка качества работы ИТ-систем в целом и их отдельных компонент на основании набора ключевых показателей (KPI) и их постоянного мониторинга;

• совершенствование процессов взаимодействия между ИТ-подразделением и бизнес-подразделениями в рамках модели сервисной службы, основанной на системе соглашений об уровне услуг (SLA).

При этом в зависимости от степени определенности в бизнес-стратегии и возможностях финансирования могут быть подготовлены несколько альтернативных вариантов стратегии. Для крупных холдингов можно сформировать, как отмечалось Д. Садковым в [7.14], несколько отдельных стратегий для поддержки различных направлений бизнеса. Например, для вертикально-интегрированной нефтяной компании это могут быть: 1) разведка, добыча, транспортировка (так называемый upstream); 2) переработка и продажа (downstream); 3) корпоративное управление. Частично эти ИТ-стратегии могут пересекаться.

Как быть, если в организации отсутствует явно сформулированная бизнес-стратегия

Выше упоминалось, что разработка ИТ-стратегии должна базироваться на бизнес-стратегии предприятия. В этом плане идеальным будет такой случай, когда в бизнес-стратегии четко описаны все аспекты в понятных терминах. Например, "...в настоящее время у компании 3 магазина в городе N. До конца года планируется увеличить число магазинов до 5, охватив города M и L, а также организовать оформление предварительных заказов через Интернет и довести долю электронных заказов до 15%. Владельцы предприятия готовы осуществлять необходимые инвестиции в ИТ в размере до $500 тыс." В этом случае разработка ИТ-стратегии представляет собой задачу с четко определенными начальными условиями.

Однако достаточно распространенной – для 90% компаний – на практике является ситуация, когда бизнес-стратегия либо не определена вообще, либо не документирована, либо недоступна для разработчиков ИТ-стратегии. Возможно, это одно из главных препятствий, которые стоят перед ИТ-службами в плане управления теми ожиданиями, которые есть у высшего руководства по отношению к ИТ. Руководители в области ИТ должны иметь способ идентификации бизнес-стратегии, которая так или иначе существует в явной или неявной форме – для того чтобы положить основу стратегии ИТ, которая будет определять изменения в составе прикладных систем и процессов поддержки и сопровождения инфраструктуры ИТ.

Можно привести пример крупного российского оператора традиционной связи, входящего в более крупный холдинг, в котором руководители департамента ИТ не раз высказывали мысль о том, что они вынуждены формулировать стратегию развития информационных технологий в компании в отсутствии четко сформулированной стратегии бизнеса компании как таковой. Если стратегия заключается в том, что за оператором останутся наименее прибыльные, традиционные виды телекоммуникационного бизнеса холдинга, то тогда это стратегия минимальных затрат, и это, в свою очередь, накладывает отпечаток на выбираемые технологии и требует большего внимания операционной эффективности. Если стратегия заключается в максимальном повышении инвестиционной привлекательности компании, то это потребует более инновационных подходов к использованию ИТ.

Четко сформулированная бизнес-стратегия может отсутствовать и по иной причине. Дело в том, что в связи с бурным ускорением всех изменений в бизнесе, многие предприятия стали сокращать горизонты стратегического планирования до 2-3 лет. Поэтому они просто не могут себе позволить последовательную разработку бизнес и ИТ-стратегий, так как каждый процесс займет по крайней мере несколько месяцев и уже к началу претворения ИТ-стратегии на практике ситуация в основной деятельности компании может поменяться. Поэтому, по прогнозам мировых аналитиков, до 80% предприятий в высокотехнологичных областях в кратчайшее время перейдут на совмещенные циклы коррелированной разработки бизнес- и ИТ-стратегий.

Означает ли, что в такой ситуации на разработке ИТ-стратегии нужно "поставить крест"? В работах [7.15], [7.16] предлагаются возможные альтернативные решения. При этом ИТ-специалистам вряд ли стоит "брать на себя слишком много" и пытаться самим сформулировать бизнес-стратегию. Такая инициатива с большой вероятностью окажется неудачной из-за наличия "кастовых" разделений в организации. Дело в том, что многие бизнес-менеджеры во многих случаях на деле не способны сформулировать полноценную бизнес-стратегию, которая выходила бы за рамки общих утверждений типа "увеличим долю рынка на 20%". В этих условиях проект разработки стратегии может выявить их относительную некомпетентность в этом вопросе, так что они объективно будут заинтересованы в провале такого проекта.

Очевидно, что для решения проблемы в данном случае необходимо совместными усилиями представителей бизнеса и ИТ-служб добиться необходимого консенсуса в определении тех задач, которые ставятся перед ИТ-системами. Для этого можно использовать одну из приведенных выше моделей (например, приведенная выше матрица влияния семи категорий бизнес-требований на пять ключевых элементов стратегии ИТ), которые являются "упрощенными" в том плане, что содержат минимально достаточную информацию для развития ИТ, но не являются описанием бизнес-стратегии в полном смысле этого слова.

Такая модель должна учитывать следующие факторы:

• запланированные инициативы в масштабах предприятия, включая организационные изменения, развитие рынка и технологий, меры по решению идентифицированных проблем;

• планируемые действия и изменения в бизнес-подразделениях;

• предполагаемые или ожидаемые действия как реакцию на изменения внешней среды, включая недавно принятые или планируемые законодательные акты, поведение конкурентов и т.п.

Для каждой такой инициативы должны быть оценены возможные или желаемые результаты, риски при их реализации, а также риски в случае отказа от реализации. Конечно, правильная оценка данных факторов возможна только со стороны руководства компании или соответствующих подразделений, ответственных за основную деятельность. Поэтому специалисты по ИТ, участвующие в разработке стратегии, не должны пытаться сами получить ответы на эти вопросы, но они могут, в меру своей компетенции, сформулировать все или часть вопросов и привлечь внимание ответственных лиц.

Со стороны ИТ-службы подготавливается список возможных инициатив в области информационных технологий, которые могут включать внедрение выбранных систем, развитие инфраструктуры или же изменение процессов управления ИТ. После этого строится матрица корреляции между данными ИТ-инициативами и отмеченными выше бизнес-действиями. Элементами такой матрицы являются качественные или экспертные оценки связи: как данная ИТ-инициатива может способствовать решению соответствующей бизнес-задачи. Заметим, что в отдельных случаях возможна и отрицательная корреляция.

На следующем этапе путем комбинаций ИТ-инициатив в различных вариантах строятся несколько альтернативных ИТ-стратегий. Каждая из этих стратегий будет, наряду с особенностями решаемых ею задач, характеризоваться ограниченным числом интегральных параметров, таких как величина инвестиций, сроки реализации, взвешенный риск, степень привлечения внешних ресурсов и т.п. После этого руководство компании выбирает один из предложенных вариантов, используя эти интегральные характеристики и свои оценки их эффекта для бизнеса, выраженные в стандартных бизнес-терминах.

Среди лучших практик по организации разработки ИТ-стратегии ведущие компании отмечают следующие:

• привязка всех стратегических планов развития информационной системы к бизнес-целям, бизнес-метрикам и к базовой инфраструктуре;

• простота, гибкость, ясная форма модели развития информационных систем и регулярная основа ее обсуждения;

• ограниченный период разработки стратегии. Пересмотр и корректировка в соответствии с намеченным основным направлением;

• архитекторы стратегии информационных технологий "играют" в одной команде с разработчиками бизнес-стратегии;

• вовлеченность высшего руководства организации в процесс разрешения и управления возникающими проблемами и рисками.

С другой стороны, при реализации проекта бывает полезно знать и, соответственно, стараться избегать повторения следующих типичных ошибок:

• попытки неуместной детализации;

• выстраивание или выражение ИТ-стратегии в ИТ-терминах, таких как Гигагерцы и Мегабайты, вместо терминологии целей и прибыльности бизнеса, таких как доля рынка, ROI и т.п;

• неудачи в стремлении привязать ИТ-стратегию к бизнес-стратегии;

• создание у руководства организации и руководителей производственных подразделений впечатления, что ИТ-служба пытается подменить бизнес-планирование;

• чрезмерные и неконтролируемые затраты времени на проведение консультаций и достижение взаимопонимания.

Еще раз стоит отметить, что все эти аспекты могут быть актуальны даже в случае наличия документированной бизнес-стратегии. Во-первых, бизнес-стратегия должна быть доведена до участвующих в проекте ИТ-специалистов на понятном им языке. Во-вторых, достаточно типичным является наличие важных с точки зрения влияния на ИТ-систему аспектов развития бизнеса, которые по различным причинам не нашли отражения в доступном документе или которые существуют на интуитивно понятном для высшего руководства уровне.

Говоря о будущем, нельзя не отметить еще один, достаточно фантастический вариант – когда технологический скачок в ИТ сам по себе используется для обоснования новых форм бизнеса. В этом случае ИТ-стратегия в некотором смысле определяет бизнес-стратегию. Конечно, все инициативы такого типа являются весьма рискованными, так как не учитывают вероятное отсутствие спроса на формируемые новые товары, услуги или каналы их предоставления. Наглядное подтверждение опасности таких скороспелых проектов прослеживается по кривым технологического развития.

Структуры управления и контроля и выбор финансовых критериев/инструментов

Структура управления, связанная с принятием решений в области ИТ-стратегии и методы финансовой оценки ее реализации связаны воедино так, как показано на рис. 2.2.

Рис. 2.2.  Модель финансового управления стратегией ИТ

Модель включает в себя три элемента:

• организационные структуры принятия решений;

• финансовые инструменты принятия решений;

• процессы финансового управления.

Рассмотрим кратко все эти три элемента.

Организационные структуры, участники и роли в процессе создания стратегии ИТ

Организационные структуры, связанные с принятием решений в области стратегии ИТ, принадлежат к одной из двух категорий: формальные органы принятия решений и группы поддержки (например, группа разработки архитектуры).

Формальные органы принятия решений также бывают двух типов:

• Исполнительный орган, включающий высшее руководство предприятия: он принимает общие решения в области бизнес-стратегии, выделении средств на все основные статьи расходов, включая бюджет ИТ и крупные проекты во всех областях, включая ИТ.

• Управляющий (технический) комитет, включающий ИТ-руководство и функциональное руководство, которое расставляет приоритеты между альтернативными проектами и принимает решения об их реализации в рамках своей области ответственности.

Необходимым условием успеха разработки стратегии является привлечение к данной деятельности представителей всех категорий участников с обязательным включением высшего руководства. В табл. 2.2 и 2.3 приведены типичные роли и ответственность разных категорий участников – как в ходе разработки стратегии, так и при последующей реализации решений.