Файл: ИТ-стратегия (ЛБ-02-03).doc

Отметим необходимость создания совместных команд с участием как специалистов ИТ, так и бизнес-подразделений, а также четкое определение и разделение ответственности. Существенным фактором успеха будет также являться организация эффективного взаимодействия между этими двумя частями совместной команды. Другой важный фактор связан с правильным составом команды и подбором участников. Здесь необходимо, с одной стороны, обеспечить представительство ключевых, с точки зрения последующей реализации проекта, сторон, а с другой – учесть сложившуюся в организации практику или даже "режим" принятия решений в области ИТ в соответствии с одной из возможных моделей (см. табл. 2.4) [7.17].

Финансовые инструменты принятия решений Можно выделить три категории финансовых инструментов принятия решений, связанных со стратегией ИТ:

• Статьи затрат. Все затраты (а также, изредка, прямые доходы), связанные с использованием информационных технологий на предприятии, должны быть разнесены по статьям, которые, в свою очередь, должны быть связаны с центрами затрат (cost center). Это обеспечивает инструменты контроля затрат, что является основой для будущих управленческих решений. Традиционный подход состоит в разнесении затрат по категориям, таким как: основные фонды (аппаратное и соответствующее программное обеспечение различных типов: серверы, рабочие станции, мобильные системы и пр.), амортизация, аренда и лизинг, поддержка и сопровождение, телекоммуникации, внешние услуги, расходные материалы. Более новый подход связан с организацией деятельности ИТ-департамента как сервисной организации, т.е. с разнесением затрат по типам активностей, например, поддержка работы прикладных систем, Help Desk, обслуживание рабочих станций. Для этого необходимо создание некоторого "виртуального уровня" разнесения затрат поверх традиционных организационных структур. Но преимуществом является возможность сопоставления внутренних цен департамента ИТ с ценами внешних поставщиков аналогичных ИТ-услуг. Например: насколько стоимость обслуживания рабочих станций сотрудников организации собственным департаментом ИТ сравнима со стоимостью той же услуги при использовании аутсорсинга? При этом для сравнения необходимо увеличивать внутренние цены на 5-10%, отражая скрытые накладные расходы, связанные с управлением.

• Методы оценки стоимости и цены. Эти методы дополняют статьи затрат. Суть состоит в том, чтобы, пусть не со 100-процентной точностью, но в достаточной мере адекватно определять стоимость ИТ-сервисов, которые департамент ИТ предоставляет бизнес-подразделениям. Опять-таки в основе традиционного подхода лежат функционально-организационные структуры и центры затрат. Новый подход состоит в более гранулированной идентификации стоимости ИТ-сервисов. Очевидно, что при этом стоимость ИТ-сервисов напрямую связана с уровнем услуги: так, стоимости обеспечения доступности прикладной системы на уровне 99% или 95% существенно различаются, так же как и гарантия времени отработки запроса на установку стандартного ПО на компьютер сотрудника в один день или одну рабочую неделю.

• Методы оценки инвестиций. Запросы на реализацию определенных ИТ-проектов приходят из самых разных "уголков" организации и имеют разные уровни финансового обеспечения. Хорошей практикой является разделение этих запросов на две группы: небольшое количество крупных, стратегических проектов и большое количество небольших проектов, которые связаны с изменениями и улучшениями, относящимися к имеющимся бизнес-процессам и системам. В принципе, финансовые инструменты в обоих случаях могут использоваться одни и те же, но для маленьких проектов требуется более оперативная схема принятия решений.

Если говорить подробнее про методы оценки инвестиций, то можно выделить три группы методов:

• Традиционные финансовые инструменты: период возврата инвестиций; будущие поступления средств, приведенные в оценке настоящего времени (DCF – Discounted Cash Flow); норма прибыли (IRR – Internal Rate of Return); возврат на инвестиции (ROI – Return on investment); экономическая добавленная стоимость (EVA – Economic value Added) и пр.;

• Новые финансовые инструменты. К этой категории относятся такие инструменты, как общая ценность для бизнеса (TVO – Total Value of Opportunity, см. лекцию 5), оценка реальных опций;

• Нефинансовые инструменты принятия решений: сценарный анализ, формальные методы анализа решений.

Подробное описание этих и других инструментов выходит за рамки данного курса. Но суть состоит в создании набора средств, которые бы обеспечили непротиворечивый финансовый анализ вариантов проектов и структурированный диалог участников процесса стратегического планирования, минимизирующих политическую составляющую аспекта принятия решений.

Процессы финансового управления

Существует три фундаментально отличных друг от друга типа процессов финансового управления:

• составление бюджета и выделение фондов как часть ежегодного бюджетного цикла;

• ценообразование и модель компенсации затрат за полученные ИТ-услуги (Chargeback);

• проектное финансирование.

Бюджет и выделение средств связаны с двумя аспектами. Первый – это инвестиции, когда предприятие выделяет средства, как правило, под определенные проекты. Понятно, что проекты должны быть связаны со сформулированными стратегиями. Еще одно замечание касается того, что каждый проект практически всегда связан с определенными инвестициями в инфраструктуру. Имеет смысл отделять инвестиции в инфраструктуру от инвестиций в проекты, которые ее используют. Инвестиции в инфраструктуру в определенном смысле неизбежны, вопрос заключается во времени. Это позволяет уйти от проблемы, когда первый проект, использующий определенную инфраструктуру, несет на себе все финансовое бремя при оценке его эффективности.

Второй аспект – это бюджетирование. С финансовой точки зрения, бюджет на ИТ может выглядеть как одна большая цифра, в то время как внутри него есть различные компоненты, которые могут контролироваться независимо. Первое разграничение связано с выделением затрат на операции и проекты. При этом внутри проектов можно выделить две категории: стратегические и нестратегические. Поэтому бюджет на ИТ следует структурировать с учетом следующих аспектов:

• использование различных категорий для ИТ-операций, стратегических и нестратегических проектов;

• обеспечение финансирования стратегических проектов на уровне предприятия в целом. В силу своего названия эти проекты настолько важны, что было бы неправильно относить их затраты на бюджет подразделений;

• разделение финансирования стратегических проектов на изменения в портфеле прикладных систем и ИТ-инфраструктуру;

• учет того, что каждый проект связан не только с разовым выделением финансирования, но практически неизбежно потребует определенных затрат в будущем;

• выделение бюджета на непредвиденные расходы.

Ценообразование и компенсация затрат за полученные ИТ-услуги связаны с реализацией принципов сервисной организации в отношении деятельности департамента ИТ. Понесенные затраты должны быть компенсированы теми бизнес-подразделениями, в интересах которых были предоставлены ИТ-услуги. Эта модель компенсации затрат на ИТ-услуги работает в том случае, если она удовлетворяет следующим критериям:

• простота: должно быть понятно, за что платят бизнес-подразделения;

• справедливость: не должно быть чувства того, что одно бизнес-подразделение переплачивает, покрывая затраты других;

• предсказуемость: достаточно надежно предсказывается уровень затрат, или ИТ-подразделение может неожиданно увеличить цену за свои услуги;

• возможность контроля: если возникнет необходимость сокращения затрат, можно ли будет отказаться от части ИТ-сервисов и сократить затраты на ИТ.

Ниже перечислены различные методы компенсации затрат по мере роста сложности их практического внедрения. Но большая сложность предлагает и большие возможности в плане реализации принципа сервисной организации в отношении департамента ИТ.

Традиционные методы компенсации затрат включают:

• не связанные с ИТ метрики: например, пропорционально прибыли подразделения или пропорционально количеству сотрудников;

• связанные с ИТ параметры: например, в расчете на пользователя, в расчете на одну транзакцию;

• постоянный уровень расценок: например, базовая стоимость пакета услуг (Help desk и пр.) плюс дополнительная оплата услуг сверх стандартного пакета.

Менее традиционные методы компенсации затрат включают:

• бизнес-ориентированные расценки. Это предполагает определение стоимости в терминах бизнес-активностей и в терминах связанных с ними ИТ-сервисов. Например, 5 центов за одно сообщение электронной почты или $10 за генерацию системой одного счета (или аналогичных бизнес- транзакций);

• цену, основанную на модели получения прибыли. Этот подход рассматривает департамент ИТ как еще одно бизнес-подразделение, которое должно работать, используя рыночные механизмы, и предлагать конкурентные ИТ-услуги внутри предприятия.

Вопросам проектного финансирования и управления портфелем ИТ-проектов посвящен следующий раздел.

Управление портфелем ИТ-проектов

Как уже отмечалось выше, составным элементом разработки ИТ-стратегии и одним из этапов процесса управления стратегией ИТ является формирование программы (плана реализации) ИТ-проектов. Перед принятием такой программы необходимо предварительно определить критерии, которые должны применяться при выборе и утверждении проектов, а также провести оценку соответствия ведущихся или уже запланированных проектов создаваемой стратегии. Соответствующий процесс в рамках реализации стратегии обычно обозначается как управление портфелем ИТ-проектов (Portfolio Management). Принципы управления портфелем ИТ-проектов являются одновременно и инструментом принятия решений об инвестировании в проекты наряду с финансовыми инструментами принятия решений, которые мы обсуждали в лекции 2. Заметим, что в больших организациях отдельные проекты обычно группируются в проектные программы. Программа – это набор проектов, которые в совокупности составляют некоторую крупную инициативу. Примером такой инициативы может быть создание корпоративного хранилища данных, что требует реализации нескольких параллельных и связанных между собой проектов, которые к тому же могут выполняться различными внутренними подразделениями организации или с привлечением внешних субподрядчиков.

Следует отметить, что проекты представляют собой более детальный, тактический уровень преобразований информационной системы. Поэтому сводить стратегию к оценке выполненных и набору новых проектов было бы неправильным. Сама стратегия определяет только направления и ограничения в реализации, в то время как проекты описывают детализацию выбранных путей. Еще один фактор связан с временными рамками – стратегия является относительно постоянной, непрерывной и периодически пересматриваемой, а каждый отдельный проект ограничен жесткими временными рамками. Таким образом, стратегия обычно сводится к определению общих принципов отбора проектов и конкретных практических инструментов, которые будут использоваться для поиска правильных компромиссов в области инвестиций в ИТ и принятия информированных решений даже в тех случаях, когда сами технологии трудны для понимания бизнес-руководителями.

Выбор приоритетов для инвестиций

Существенной частью общего портфеля ИТ-проектов и ресурсов является портфель прикладных систем. Интересно выделить аспект, связанный с принципами и объемами финансирования в организации трех типов различных прикладных ИТ-систем: базовые транзакционные (вспомогательные), дающие преимущества (информационные), инновационные (стратегические). Казалось бы, чем выше вклад в достижение бизнес-результатов и потенциальная отдача с точки зрения реализации бизнес-стратегий, тем выше должны быть объемы финансирования. Однако зависимости далеко не так очевидны. Заметим, какую часть занимают различные типы прикладных систем в общем портфеле. Большую его часть составляют базовые (обеспечивающие или вспомогательные) приложения, и именно здесь расходуется большая часть ИТ-бюджета.

Но важным является и дальнейший, более детальный анализ. Во-первых, отметим, что в практике ИТ-организаций одновременно используются три различных подхода к выделению средств на ИТ-системы и проекты:

• проектное финансирование;

• от ранее производимых затрат (incremental budgeting);

• "бюджет с чистого листа" (zero-based).

Во-вторых, в структуре затрат на информационные технологии можно выделить обязательные затраты (non-discretionary) и затраты, связанные с развитием (discretionary). В свою очередь, затраты, связанные с развитием, можно разделить на две составляющие: инвестиции на развитие и венчурные инвестиции. Таким образом, мы имеем как бы три категории затрат в ИТ-бюджете:

• обязательные затраты;

• необязательные затраты на развитие;

• венчурные инвестиции.

Следовательно, существуют три типа прикладных систем (базовые, дающие преимущества, инновационные), три подхода к бюджетированию и три категории затрат в ИТ-бюджете. Между ними есть четкие соответствия.

Мы говорили, что обязательные затраты составляют, как правило, 55-70%. Это затраты, которые просто необходимы для выполнения ежедневных, рутинных операций. Как правило, к этой части ИТ-затрат применяют подход, связанный с формированием бюджета "с чистого листа". В эту часть бюджета как раз и попадают те прикладные системы, которые мы назвали базовыми транзакционными (вспомогательными или обслуживающими). Вы просто оцениваете, сколько вы обязаны потратить на сопровождение и функционирование ключевых систем.

Из оставшейся суммы примерно 30-40% общего ИТ-бюджета выделяют на необязательные затраты, связанные с инвестициями в развитие. Прикладные системы, которые мы отнесли к категории дающих преимущества для бизнеса, обычно связаны с этой частью бюджета. Для данной категории затрат, как правило, используется подход к бюджетированию от ранее произведенных затрат, который предполагает, что отправной точкой для формирования бюджета являются затраты за предыдущий год. Условно говоря, это выглядит примерно так: "В текущем году мы потратим на усовершенствование нашей системы электронного документооборота $10000. В следующем году потребуется $12000, поскольку мы предполагаем чуть больший объем работ".

Наконец, оставшиеся 5-10% общего ИТ-бюджета выделяются на необязательные венчурные инвестиции, т.е. на те прикладные системы, которые открывают новые возможности и обладают потенциалом трансформации бизнеса. Выделение этой части бюджета связано чаще всего с финансированием конкретного нового проекта, который должен достичь определенных целей в определенные сроки, т.е. это проектное финансирование. К финансированию указанных проектов применяют, в том числе, такие инструменты, как подсчет ROI (возврата от инвестиций), для обоснования того факта, что суммарные затраты будут меньше, чем ожидаемая отдача от проекта.

Естественно, в зависимости от экономической ситуации организация может выбрать более консервативную стратегию в финансировании ИТ. При этом уменьшение ИТ-бюджета затрагивают прежде всего необязательные составляющие, связанные с развитием и венчурными инвестициями.

Подводя итог, связи между портфелем прикладных систем, принципами формирования ИТ-бюджета и категориями затрат на ИТ можно отобразить так, как показано на рис. 2.3.

Рис. 2.3.  Связь между портфелем прикладных систем и процессом бюджетирования

Таким образом, перед бизнес-руководством и руководством ИТ-подразделений постоянно стоит проблема поиска компромиссов. Необходимо выстраивать портфель прикладных систем с учетом их ценности с точки зрения обеспечения потребностей бизнеса, с одной стороны, и технического состояния систем, с другой. Необходимо находить баланс между решениями по экономии затрат в каждой из возможных категорий и финансированием внедрения новых ИТ-систем. И все это, конечно, необходимо делать с учетом ограниченности бюджета, возможностей персонала, физических ограничений способности управлять большим количеством проектов одновременно и т.д.

Приведенные в данной лекции инструменты оценки и управления портфелем прикладных систем могут оказать необходимую поддержку в решении этих проблем.

Связь портфеля ИТ-проектов и бизнес-стратегий

Основное внимание в управлении портфелем ИТ-проектов должно уделяться вопросам обеспечения соответствия портфеля ИТ-проектов бизнес-стратегиям предприятия. Это условно отражено на рис. 2.4.