Файл: "Особенности управления инновационными проектами в некоммерческих организациях".pdf

Рассмотрим далее какие особенности управления в вышеназванных сферах в российских НКО коррелируют с их более высокой инновационностью. Уровень инновационности определяется по количеству областей, в которых НКО внедряли инновации. По данным зарубежных исследователей участие разнообразных внешних стейкхолдеров в процессе принятия решений коррелирует с более высокой степенью инновационности организации^[30].

Обследование российских НКО показало, что среди НКО, внедривших инновации в трех­пяти областях и более пяти областей — наибольшее количество организаций, в которых есть как исполнительный коллегиальный орган управления, так и попечительский/наблюдательный совет (соответственно 22 % и 18 %), в отличие от 9 % таких организаций, не внедривших ни одной инновации^[31].

Кроме того, как видно из диаграммы на рис. 2, в действительности, вероятно, на инновационность организации влияет не столько количество членов, сколько их разнообразие. В случае с российскими НКО среди организаций внедрявших инновации в большем количестве областей, состав коллегиальных органов управления более разнообразен. В частности, он чаще включает представителей органов власти, волонтеров, представителей партнерских коммерческих и некоммерческих организаций, а также благополучателей.

Ожидаемо, одно наличие в составе коллегиального органа управления представителей разных групп стейкхолдеров еще не делает организацию инновационной. Важно, чтобы они участвовали в работе этого органа управления. И тут мы получаем несколько отличную картину (рис. 3). Среди организаций, применивших инновации в 3—5 областях значимо чаще встречаются организации, в заседаниях коллегиального органа которых принимают участие представители партнерских коммерческих (18 %) и некоммерческих (14 %) организаций. Участие волонтеров в работе коллегиального органа управления также значительно чаще встречается в организациях, внедривших инновации в более, чем 5 областях (14 %).

В обследовании российских НКО четко видна тенденция: в группах, внедривших инновации в последние два года, — значительно больше организаций, в которых руководитель, руководящий состав или рядовые сотрудники принимали участие во встречах профессиональных сообществ в сфере деятельности НКО, а также встречах сетевых сообществ НКО (см. таблицу 2 и рисунки 7-8).

Таблица 2

Участие сотрудников и волонтеров НКО в деятельности сетевых и профессиональных сообществ (%)^[32]

Продолжение таблицы 2

Участие организации в сетевых сообществах также способствует вовлечению большего числа внешних стейкхоледров в процесс управления организацией, а следовательно должно способствовать более высокой степени инновационности организации.

При этом, очевидно, что участие волонтеров повторяет эту тенденцию, но не оказывает аналогичного по значимости влияния на инновационность организации.

Рисунок 7. За 2015-2017 года кто из нижеперечисленных входил в состав коллегиальных органов управления? (По горизонтальной оси — количество областей, в которых были внедрены инновации за 2015-2017 года)^[33]

Рисунок 8. За 2015-2017 года кто из них принимал участие в заседаниях этих органов управления всегда или почти всегда? (По горизонтальной оси — количество областей, в которых были внедрены инновации за 2015-2017 года)^[34]

Большее количество сотрудников организации (в силу возможностей для профессионализации и специализации) коррелирует с более высокой степенью инновационности организации. В обследовании российских НКО данная тенденция подтверждается. Выявлено, что наибольшей степенью инновационности, характеризуются организации, в которых количество оплачиваемых сотрудников превышает 30 человек — 31 % внедрили за последние два года инновации более, чем в пяти областях, а наименьшей — в которых нет оплачиваемых сотрудников­ 59 % не внедрили инноваций ни в одной области. Оказалось, что большее количество добровольцев организации также положительно коррелирует с более высокой степенью инновационности организации. 27 % НКО, привлекающих 50 и более добровольцев, и 24 %, использующих больше чем 200 человеко-­часов добровольческого труда в месяц внедрили инновации в более, чем пяти областях. Это существенно больше, чем в НКО, привлекающих меньшее количество добровольцев, или не привлекающих их вовсе, а также использующих меньшее количество человеко­часов добровольческого труда в месяц.

2.3 Анализ отношений некоммерческих организаций с внутренними стейкхолдерами

По данным зарубежных исследователей включение в принятие решений сотрудников и работа руководителя вместе с ними связаны с большей инновационности организации^[35]. В подтверждение этого, согласно данным обследования российских НКО, тогда как группы организаций, применивших и не применивших инноваций не отличались значительно по количеству принимающих решения по инициативе руководителя, в группах, внедривших инновации более, чем в трех областях, чаще принимали решения по инициативе членов коллегиального уровне при поддержке руководителя (табл. 3).

Таблица 3

Насколько часто в Вашей организации на заседании коллегиального исполнительного органа управления принимаются решения

Количество человек в управляющем коллегиальном органе НКО положительно связывают со степенью инновационности организации. Однако для российских НКО данная гипотеза не подтвердилась. Интересно, что среди организаций, применявших и не применявших инновации, количество членов коллегиального органа управления (как исполнительного, так и наблюдательного) значительно не отличалось. Однако, в группе организаций, применивших инновации в более, чем пяти областях, члены исполнительного органа управления встречались значительно чаще (в среднем десять раз в год), чем в других группах (в среднем шесть раз (не применявших инновации ни в каких областях) и семь-восемь раз (применивших инновации соответственно в одной-­двух и трех-­пяти областях).

Рисунок 9. Количество областей, в которых были применены инновации и стаж работы руководителя организации в своей должности^[36]

Стаж нахождения руководителя в своей должности — противоречивый фактор, который по данным разных авторов может влиять на инновационность организаций как позитивно, так и негативно^[37]. Однако обследование российских НКО подтверждает негативную корреляцию, аналогичную выявленной K. Jaskyte: чем дольше руководитель находится в своей должности, тем менее он склонен к инновациям.

Как видно из таблицы 3 и рисунка 9, среди руководителей, значимо меньшее количество внедрили инновации в 3—5 областях руководители со стажем более 10 лет. А также наименьшее количество руководителей, совсем не внедривших инновации — среди руководителей, проработавших в своей должности менее 3 лет.

2.4 Оценка ориентированности на инновации и инновационность. Анализ наличия ресурсов для инноваций

Для появления инноваций очень важно наличие соответствующих установок и задач. Для российских НКО, наличие задачи разработки и применения инноваций коррелирует с инновационностью организации на всех уровнях управления, включая волонтеров (см. таблица 4).

Таблица 4

Ориентированность на инновации и инновационность

Продолжение таблицы 4