Файл: Кадровые риски, связанные с привлечением новых сотрудников. Минимизация кадровых рисков.pdf

Проблемы риска первоначально были отражены в общих управленческих и экономических концепциях Дж. М. Кейнса, Ф. Найта, К. Рэдхэда, С. Хьюза, У. Бека.

Риск явился предметом исследований многих российских ученых, среди них. А.П. Альгин, М.И. Баканов, А.Г.Бадалова, И.Т. Балабанов, В.П. Буянов, С.В. Валдайцев, В.Н. Вяткин, В.А. Гамза, В.Н. Глазунов, П.Г. Грабовый, В.М. Гранатуров, М.В. Грачева, А.М. Дубров, С.В. Ильдеменов, Р.М. Качалов, К.А.Кирсанов, М.Г. Лапуста, С.Н. Петрова, С.И. Полтавцев, Б.А. Райсберг, К.Г. Романова, Л.Н. Тэпман, Д.А. Фролов, Н.В. Хохлов, Б.Б. Хрусталев, В.В. Шахов, Р.Т. Юлдашев и др.

В последнее время все чаше внимание ученых ориентировано к вопросам кадровых рисков. В основном кадровые риски рассматриваются специалистами в контексте вопросов безопасности предприятия (В.К. Потемкин, Г.К. Копейкин, И.Г. Чумарин, Е.И. Гаврюшин), организации банковского дела, как подвид операционного риска (В.Я. Серебряный, Е. Розанова), как часть внутренних рисков предприятия (Т.И.Власова, В.Н. Вяткин, И.В. Вяткин, В.А. Гамза, Л.Н. Тэпман) с позиций психологии (Е.С. Жариков, А.А. Парамонов).

Отдельные вопросы управления кадровыми рисками современной организации исследуются с позиций как управления персоналом (А.Р. Алавердов), так и управления рисками (А.Л. Слободской, В.Н. Федосеев, М.Ю. Хромов).

Однако, в исследовании вопросов, которым посвящена курсовая работа еще немало нерешенных проблем. В большинстве имеющихся работ по кадровым рискам трактовка различными авторами таких понятий как «кадровый риск», «риски в работе с персоналом», «риски в кадровой работе», «риск в управлении персоналом», «риск персонала» и т.д. не отличается единодушием, термин «кадровые риски» фундаментально не рассмотрен. Количество и качество научных публикаций, а тем более монографий и учебников по данной проблематике недостаточно.

2. Минимизация кадровых рисков

Управление кадровыми рисками – это процесс, который начинается на этапе разработки стратегии управления персоналом, охватывая всю систему управления персоналом организации, и включает определение, оценку и контроль всех внутренних и внешних факторов кадровых рисков, изменение которых может негативно повлиять на деятельность организации и ее персонала^[7].

Процесс управления трудовыми ресурсами фирмы является непрерывным и должен включать в себя:

---

формулировку целей, задач и требований к персоналу;

подбор и набор работников;

оценку результатов деятельности;

развитие и обучение;

движение персонала;

рационализацию системы трудовой мотивации;

оплаты труда и стимулирования.

Методика управления кадровыми рисками должна учитывать следующие аспекты:

- виды кадровых рисков;

- вероятность и уровень кадровых рисков;

- потенциальные потери от реализации кадровых рисков;

- мероприятия по управлению кадровыми рисками;

- бюджет управления кадровыми рисками;

- источники финансирования мероприятий по управлению кадровыми рисками;

- сроки и ответственные за реализацию мероприятий по управлению кадровыми рисками.

В ряде исследований предложено использовать метод экспертной оценки, для реализации которого разработаны специализированная анкета, а также система показателей, отражающих состояние кадровых рисков в разрезе подсистем системы управления персоналом.

Разработанная методика управления кадровыми рисками прошла апробацию в ряде консалтинговых организаций, в результате чего был сформирован профиль кадровых рисков, анализ которого показал, что к области высокой оценки уровня риска относятся в основном внутренние кадровые риски, связанных с системой управления персоналом консалтинговых организаций.

Полученные в ходе апробации методики результаты оценки кадровых рисков консалтинговых организаций позволили разработать ряд практических рекомендаций по снижению внутренних кадровых рисков и нейтрализации их воздействия на деятельность организации и ее персонала, ориентированных для использования на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления^[8].

Необходимо учитывать то обстоятельство, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления, но в то же время, существуют и условия для их минимизации. Например, на этапе выработки требований к персоналу могут возникнуть должностные риски, как несоответствие конкретной должности видам деятельности, функции, целям, задачам, технологии. Причину должностного риска следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска нужно формировать аргументированную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, описывающую основные функции сотрудника, а описание (модель) рабочего места — основной документ, позволяющий в том числе оценить, способен ли кандидат на замещение вакантной должности выполнять соответствующие функции^[9].

---

Менеджмент организации рассматривает человека, работающего одновременно как «экономического» (подчиненного необходимости выполнять порученную работу за определенное материальное вознаграждение), «психологического» (психологически готового работать), «технологического» (подчиненного рабочим операциям) и «этического» (подчиненного требованиям профессиональной этики). В то же время в организационном окружении человек работающий является одновременно и «действующим», и «общающимся». Человек «действующий» показывает себя во взаимодействиях и противодействиях, а «общающийся» чувствует себя приобщенным или отчужденным в коммуникативном пространстве компании. Взаимодействие в организационном окружении и приобщенность человека к организации создают условия для развития сотрудничества, а отчужденность от организации вызывает конфронтацию. Приобщенность или отчужденность человека от организации во многом является результатом его социализации в организационное окружение, которая может носить характер: слияния с окружением, кооперации или конфликта.

Слияние свидетельствует о лояльном поведении работника.

Кооперация связана с необходимостью вхождения работника в организационное окружение для участия в совместной деятельности и достижения личных целей, но не является гарантией лояльного отношения к организации.

Конфликт лишает человека возможности безусловного вхождения в организационное пространство.

Отсутствие или низкий уровень приобщенности работника к организации является одной из основных причин возникновения кадровых рисков. Многочисленные исследования корпоративных отношений свидетельствуют о том, что не более 30 % сотрудников абсолютно лояльны к своей компании, но около 50 % сотрудников готовы к противоправному поведению и способны нанести урон своей компании, если это не приведет для них к негативным последствиям. А 20 % стремятся ради удовлетворения своих потребностей нанести ущерб компании даже с риском для себя. Управленческая практика говорит о том, что только 30 % попыток несанкционированного доступа к конфиденциальной информации компании осуществляется извне и взломы компьютерных сетей осуществляются наравне как независимыми хакерами, так и недовольными работниками компаний. Около 70 % материального ущерба компаний наносится их собственным персоналом.

Операционные риски возникают в результате действия или бездействия персонала компании. Среди причин их возникновения можно выделить три основные:

---

-     недостаточный (или избыточный для отдельных представителей) уровень человеческого капитала персонала;

-  человеческий фактор как отражение психологического портрета личности, неадекватного функциональным или должностным обязанностям;

-   низкий уровень приобщенности человека к организационному окружению как результат отсутствия (или неприемлемости для всех) единой деловой культуры компании.

Потенциальная возможность повышения конкурентоспособности компании лежит в области управления операционными рисками путем минимизации рисков, связанных с используемыми технологиями, но в первую очередь с собственным персоналом.

Реализация системы управления кадровыми рисками организации позволит:

бесперебойно и устойчиво функционировать организации на стратегическом и оперативном уровнях;

достигать целевых ориентиров организации за счет заблаговременного выявления и нейтрализации внешних и внутренних кадровых рисков;

повысить доверие и лояльность потребителей услуг организации за счет своевременного выявления и ликвидации кадровых рисков;

максимизировать дополнительную прибыль, получаемую в результате управления кадровыми рисками на основе рационального использования рисков;

эффективно перераспределять ресурсы на приоритетные направления работы за счет отказа от неэффективных процедур и проектов.

3. Развитие системы внутреннего контроля компании

Исходной предпосылкой для создания эффективного механизма минимизации всех видов операционного риска является формирование системы внутреннего контроля (кадрового аудита) организации, которая должна обеспечивать:

- единство системы кадрового аудита внутри организационной структуры компании;

- непрерывный мониторинг текущей деятельности персонала компании;

- оперативное выявление и оценку рискообразующих факторов;

- наличие достоверной, своевременной и полноценной информации для оценки текущей деятельности и принятия решений.

Организационно-кадровый аудит - это экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу, и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений^[10].

---

Цели организационно-кадрового аудита зависят от задач использования данного способа оценки в решении возникших проблем или при принятии стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программ реформирования организации, кадрового обеспечения процесса тех или иных перемен в организации.

Тем не менее, в любом конкретном случае использование организационно-кадрового аудита имеет целью определение фактической эффективности исследуемых объектов организации, управления персоналом и внесение необходимых корректировок для повышения качества и интенсификации деятельности в соответствии с разработанной методологией и стоящими задачами.

Основными объектами организационно-кадрового аудита являются^[11]:

система управления персоналом (СУП) - направления деятельности организации по отношению к персоналу, основные процедуры в рамках системы управления персоналом;

строение организации (ее структура) - организационная структура, состав и функциональная нагрузка подразделений, соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

трудовой (кадровый) потенциал - совокупность трудоспособных работников, имеющая определенную структуру, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий;

Как отдельный объект организационно-кадрового аудита также можно рассматривать аудит ведения кадровой документации.

Оценка системы управления персоналом содержит большое количество направлений, каждое из которых в процессе организационно-кадрового аудита оценивается путем сравнения соответствия существующего положения, заранее определенному эталону.

Основными задачами (направлениями) оценки кадровых процессов являются:

Планирование трудовых ресурсов - оценка процедуры расчета потребности в персонале (в количественном и качественном аспектах). Анализ подготовки целевой программы привлечения и/или подготовки персонала;

Набор персонала - оценка описания процедуры отбора источников, через которые (посредством которых) будет производиться отбор кандидатов. Создания конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного отбора). Анализ подготовки программы (технологии) набора персонала. Оценка реализации программы и принятия итогового решения. Оценка результативности набора (финансовой и качественной);

Отбор персонала - оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации;

---