Файл: Кадровые риски, связанные с привлечением новых сотрудников. Минимизация кадровых рисков.pdf

5. Метод комплексной оценки персонала Assessment-center (ассессмент-центр)

Для составления кадрового профиля персонала компании можно использовать разнообразные, широко используемые практикой методы оценки персонала. Несмотря на то что менеджменту компаний доступны многочисленные научно-обоснованные методы как первичной, так и последующих оценок персонала, в российской практике из них применяют лишь ограниченную часть, в первую очередь, собеседование и тестирование. При составлении рискового кадрового профиля компании следует ориентироваться на метод комплексной оценки персонала, получивший название «ассесмент-центр»^[12].

Assessment-center – современная технология оценки персонала,
позволяющая получить достоверную информацию как о личностно-деловых качествах отдельных сотрудников, так и о соответствии качества кадрового состава организации ее целям, культуре, структуре и др.
Более пятидесяти лет назад в США была разработана уникальная технология оценки персонала получившая название "ассессмент центр" (от англ. assessment - оценивание). На данный момент, по мнению подавляющего большинства сотрудников зарубежных департаментов по работе с персоналом - это самый объективный способ оценки персонала. Суть данной технологии заключается в комплексном, многоуровневом подходе к каждому оцениваемому человеку, будь то кандидат на вакантную должность или сотрудник уже работающий в компании. Метод ассесмент-центра позволяет получить наиболее объективную оценку возможностей человека необходимых для выполнения им служебных обязанностей.
Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается сразу несколькими наблюдателями-экспертами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе или необходимости обучения.
Оценка персонала, проведенная по технологии ассессмент-центра, не только объективна, но и выгодна, так как позволяет:
- Получить зафиксированную в письменном виде объективную оценку необходимых для работы личных качеств кандидата/сотрудника.
- Проверить кандидата/сотрудника в деле, т.е. в живую увидеть его реакцию на стресс, коммуникативные навыки, навык работы в коллективе, лидерские качества.
- Продемонстрировать навыки кандидата/сотрудника его будущему\настоящему руководителю. Пронаблюдать интуитивную реакцию руководителя на действия его оцениваемого подчиненного.
- Сравнить показатели данного конкретного кандидата/сотрудника с показателями других претендентов на эту должность, выполнившими те же задания, в тех же условиях.
- Существенно сократить временные затраты отдела персонала (за счет оценивания нескольких кандидатов одновременно).
- Создать у прошедших данную процедуру участников дополнительную мотивацию на работу в Компании.
- Сделать объективные выводы о потребностях данного сотрудника в обучении.
- Составить индивидуальный план развития каждого работника.
- Выявить ненужность или необходимость перемещения сотрудников с одной позиции на другую.
Ассессмент-цент состоит из целого комплекса испытаний, проходя через горнило которых кандидат (сотрудник) демонстрирует наличие или отсутствие у него качеств (компетенций) необходимых для успешного выполнения работы. Компетенции – это набор поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения работы. Чаще всего работодателя интересуют, такие компетенции как:

- Умение работать в команде.
- Ориентация на результат/процесс.
- Ориентация на клиента/товар.
- Стратегическое мышление.
- Коммуникативность.
- Лидерские качества.
- Социальная смелость.
- Мотивация на работу.
- Наличие вредных (мешающих работе) привычек.
Технологии проведения ассессмент-центра отличаются от традиционных систем отбора и аттестации не только используемыми техниками, но и самим процессом работы. Проходящие ассессмент люди, при правильном его проведении, работают с удовольствием, в обстановке полного психологического комфорта даже оказываясь в стрессовых ситуациях. Кроме того, в основе самой идеи ассессмент-центра лежит новая философия оценки: предполагается, что недостатки, выявленные в процессе какого-то одного испытания, могут быть компенсированы преимуществами в других. Окончательное решение о кандидате\сотруднике выносится только по совокупности испытаний. Достигается это тем, что технология ассессмент-центра имеет следующие специфические особенности:
- использование заданий разного типа, позволяющих проявить себя разным типам кандидатов/сотрудников;
- использование активных групповых методов работы;
- использование ситуаций (в частности, игровых), моделирующих деятельность руководства и управления;
- использование нескольких наблюдателей-экспертов и современных технологий экспертной оценки;
- использование множества оценочных процедур и техник (в том числе, тестовых);
- специфическая пространственно-временная организованность технологии.
Классический ассессмент-центр состоит из следующих компонентов:
1. Интервью с экспертом.
2. Батарея тестов.
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.
4. Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study).
8. Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Каждая компания формирует свой набор и последовательность компонентов проведения ассессмент-центров в зависимости от своих нужд, а также временных и финансовых ресурсов. Использование результатов оценки и полученных здесь рекомендаций позволяет значительно снизить число ошибок при принятии кадровых решений, облегчает выявление способных людей, концентрирует внимание кадровых служб на качествах, важных для занятия определенных вакансий.
По итогам оценки принято проводить беседы с сотрудниками организации (участниками оценочных процедур), где сотрудники в корректной форме получают достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, о сильных и слабых сторонах собственного стиля деятельности.

Полученной информации, как правило, достаточно для самостоятельного построения индивидуального плана развития собственных профессиональных качеств.
В заключение необходимо отметить, что применение систем оценки персонала, будь то метод ассесмент-центра или проведение регулярной аттестации персонала целесообразно лишь на определенной фазе жизненного цикла организации, фазе стабильности.

Заключение

Главное достоинство труда состоит в том, чтобы он сам по себе был и целью, и средством, чтобы наслаждение было в нем, а не в его результатах.

Профессии — явления исключительно общественные, возникающие и сменяющие друг друга довольно быстро, особенно в условиях активного научно-технического развития, в отличие от человека, чьи свойства обусловлены его природой и весьма инертны. Поэтому, выбирая ту или иную профессию, мы стараемся учесть свои особенности, личностные черты, темперамент, физический, интеллектуальный и творческий потенциал.

Каждый человек отличается от других своими личными качествами. Среди этих качеств есть такие, которые называют профессионально важными.

К примеру, для хирурга и скрипача очень важна высокая точность движений, животноводу важно быть заботливым и дальновидным, чертежнику — скрупулезно аккуратным, милиционеру — решительным и смелым и т.д. Интересно, что любое качество личности в одном случае является профессионально важным, а в другом, «противоположном», виде деятельности может мешать продуктивной работе. Так, например, общительный человек будет неудовлетворен работой, требующей сосредоточенности в «одиночку», это скажется на эффективности его деятельности, и наоборот, если его работа связана с общением, он может буквально «расцвести» на ней и добиться высоких результатов.

Но мало выбрать подходящую профессию: чтобы быть успешным, необходимо стать настоящим профессионалом.

Для достижения профессионализма в деятельности нужно обладать определенными «стартовыми возможностями»: способностями, специальными знаниями, умениями, квалификацией, мотивацией. Профессионализм связан с самореализацией в профессиональной сфере, что, в свою очередь, подразумевает наличие высокого уровня мотивации профессиональных достижений.

Чтобы деятельность была успешной, предприниматель (организатор и руководитель бизнес-процессов) тоже должен уметь видеть «за горизонтом».

Библиография

1. Десять главных рисков для бизнеса. Прогноз Ernst&Young URL: http://biz.liga.net/svoy-biznes/all/stati/2448372-desyat-glavnykh-riskov-dlya-biznesa.htm# (дата обращения 16.04.2013 г).

2. Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии. Сложившиеся практики управления рисками. Исследование. – КПМГ, 2010 URL: http://rid.ru/events/KPMG_resoch_2010.pdf (дата обращения 16.04.2013 г).

3. Луман Н. Понятие риска [Электронный ресурс] // Thesis. – 1994. – № 5. – С. 135 – 160. – URL: http://igiti.hse.ru/data/423/313/1234/5_2_2Luhm.pdf (дата обращения: 23.01.2013)

4. Фасмер М. Этимологический словарь русского языка: В 4-х т. / пер. с нем. Russisches etymologisches Wörterbuch / перевод и дополнения О.Н. Трубачё­ва. – 4-е изд., стереотип. – М.: Астрель – АСТ, 2004. – Т. 3. – 830 с.

5. Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации / учебник. – М.: Маркет ДС, 2010. – 176 с.

6. Михневич О.Н. Управление предпринимательскими рисками по ка­дровому направлению деятельности субъектов малого бизнеса: автореф. дис. … канд. экон. наук. – М., 2011. – 22 с.

7. Борисова Н. Поиск лучшего специалиста // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция, 2005г № 1, с.57-63.

8. Варечкин А, С. Таран. Риск-менеджмент в системе управления // Общество и экономика, № 1, 2007 г., с.41.

9. Зорин Д. Профессиональный риск: проблемы управления // Человек и труд, 2003№ 3, с.17-20.

10. Аудиторское дело. Учебное пособие. – М.: изд-во Академии бюджета и казначейства, 2007. – 351с. Библ. 226 названий.

11. Никонова Т.В., Сухарев С.А. / Под ред. проф. Ю.Г. Одегова. Управленческий и кадровый аудит, М.: Экзамен, 2001. - 180 с.

12. Елена И. Барышникова. Учебник Оценка персонала методом ассессмент-центра. М. 2013 http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=6114202.

13. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М. Финансы и статистика, 1996.

14. Шахов В.В. Страхование Учебник для вузов. М. Страховой полис, ЮНИТИ, 1997.

15. Интернет: ДВКЦ партнер. Краткосрочное бизнес-образование

16. Волков И.М Грачева М.В. Проектный анализ Учебник для вузов. М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

17. Охрана труда и социальное страхование, 2003 г. № 11, с.14-16.

18. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. М.: ИНФРА-М, 1998. - VIII, 453 с.

19. Одегов Ю.Г., Никонова, В.Н. Федосеев Минимизация кадровых рисков в деятельности компании // Кадровые решения № 12 2006г.

20. Hersey P., Blanchard K. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 6th, ed. Prentice Hall, Inc., 1993.

21. Бадалова А.Г., Москвитин К.П. Управление кадровыми рисками предприятия // Российское предпринимательство, 2005. № 7.

1. Десять главных рисков для бизнеса. Прогноз Ernst&Young URL: http://biz.liga.net/svoy-biznes/all/stati/2448372-desyat-glavnykh-riskov-dlya-biznesa.htm# (дата обращения 16.04.2013 г) ↑

2. Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии. Сложившиеся практики управления рисками. Исследование. – КПМГ, 2010 URL: http://rid.ru/events/KPMG_resoch_2010.pdf (дата обращения 16.04.2013 г) ↑

3. Луман Н. Понятие риска [Электронный ресурс] // Thesis. – 1994. – № 5. – С. 135 – 160. – URL: http://igiti.hse.ru/data/423/313/1234/5_2_2Luhm.pdf (дата обращения: 23.01.2013) ↑

4. Фасмер М. Этимологический словарь русского языка: В 4-х т. / пер. с нем. Russisches etymologisches Wörterbuch / перевод и дополнения О.Н. Трубачё­ва. – 4-е изд., стереотип. – М.: Астрель – АСТ, 2004. – Т. 3. – 830 с. ↑

5. Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации / учебник. – М.: Маркет ДС, 2010. – 176 с. ↑

6. Михневич О.Н. Управление предпринимательскими рисками по ка­дровому направлению деятельности субъектов малого бизнеса: автореф. дис. … канд. экон. наук. – М., 2011. – 22 с. ↑

7. Борисова Н. Поиск лучшего специалиста // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция, 2005г № 1, с.57-63. ↑

8. Варечкин А, С. Таран. Риск-менеджмент в системе управления // Общество и экономика, № 1, 2007 г., с.41. ↑

9. Зорин Д. Профессиональный риск: проблемы управления // Человек и труд, 2003№ 3, с.17-20. ↑

10. Аудиторское дело. Учебное пособие. – М.: изд-во Академии бюджета и казначейства, 2007. – 351с. Библ. 226 названий. ↑

11. Никонова Т.В., Сухарев С.А. / Под ред. проф. Ю.Г. Одегова. Управленческий и кадровый аудит, М.: Экзамен, 2001. - 180 с. ↑

12. Елена И. Барышникова. Учебник Оценка персонала методом ассессмент-центра. М. 2013 http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=6114202. ↑