Файл: Кадровые риски, связанные с привлечением новых сотрудников. Минимизация кадровых рисков.pdf

Разработка системы стимулирования - анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения;

Адаптация персонала - описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации;

Обучение персонала - анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.);

Оценка трудовой деятельности - оценка разработанной схемы аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации;

Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры - оценка разработки принципов и схемы кадровых перемещений, разработки программ индивидуального развития работников и планирования карьеры;

Подготовка руководящих кадров (создание резерва) - анализ подготовки программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Анализ опыта реализации программы и оценка ее эффективности;

Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри мероприятия - диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

Аудит трудового (кадрового потенциала) предполагает оценку кадрового состава и оценку кадрового потенциала

Оценка кадрового состава должна включать:

оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

---

оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

диагностику основной ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения;

распределение управленческих ролей;

умение проектировать;

сверхнормативную активность;

инновационный потенциал;

способность к обучению;

ролевой репертуар в групповой работе;

удовлетворенность статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва.

Аудит кадровой документации предполагает:

Изучение личных дел, трудовых книжек работников, электронной базы данных (если она имеется), архива и управленческих документов, касающихся управления работниками. Анализ должностных инструкций, регламентов работы, положений о подразделениях, распорядительных документов и инструкций по технике безопасности и охране труда подготовка отчета по состоянию кадровой документации.

Разработка плана мероприятий по восстановлению и исправлению документации, наполнению и архивации личных дел. Подготовка проекта оптимизации потоков управленческой документации.

В силу того, что основой конкурентных преимуществ любой компании являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала, система внутреннего кадрового аудита способствует:

- реальной оценке рыночной стоимости компании;

- оценке места в конкурентной среде и рыночных перспектив компании;

- совершенствованию методов управления;

- динамичному реагированию на изменения конкурентной среды;

- своевременному освобождению от «кадрового балласта» и росту производительности труда.

4. Построение кадрового профиля компании

Залогом успешного бизнеса современного предприятия можно считать возможность применения аксиом и законов менеджмента к реальной текущей ситуации. Одна из аксиом бизнеса гласит: «Наиболее ценный капитал успешной компании - человеческий». Но для эффективной работы предприятия необходима кооперация людей в единое целое с общими корпоративными целями и ценностями. Мотивирование сотрудников на труд как процесс побуждения себя и других к производительному поведению - это один из способов добиться желаемых результатов. Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть - в мотивации людей.

---

Система кадрового аудита должна опираться на кадровый профиль компании, который исходя из понимания организации как социо-технической системы должен строиться раздельно для производственного и управленческого персонала компании (бизнес-единицы).

В основу построения кадрового профиля компании следует положить теории специфического представления об объекте мотивации Д. МакГрегора (теории «Х» и «Y») и В. Оучи (теория «Z»). Следуя этим теориям, кадровый профиль любой компании независимо от сферы деятельности, принятой системы управления, сложности организационной структуры и т.п. можно представить тремя категориями персонала:

- категория «Х», не способная и не желающая работать;

- категория «Y», частично способная и частично желающая работать;

- категория «Z», полностью способная и желающая работать.

Подтверждением такого предположения служит модель ситуационного лидерства Харсея и Бланшарда, которая оперирует понятием «зрелости последователей» как степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. В модели выделены четыре стадии зрелости последователей:

М 1 — группа не способна и не желает работать в силу своей некомпетентности или неуверенности в себе;

М 2 — группа не способна, но желает работать, имея мотивацию к действиям, но не имея навыков и умений;

М 3 — группа способна, но не желает работать, так как ее не привлекает предложенная работа;

М 4 — группа способна и желает делать то, что ей предложено лидером.

Кадровый профиль компании можно рассматривать как совокупность четырех категорий персонала: кадры, персонал, персонал-ресурс, персонал-капитал, в которых несложно проследить соответствие стадиям зрелости последователей.

В силу того, что зрелость человека в группе является устойчивой, медленно изменяющейся под воздействием инвестиций в человеческий капитал характеристикой, можно утверждать о том, что:

- категория «Х» соответствует группе М1 (кадры);

- категория «Y» соответствует группам М2 и М3 (персонал и персонал-ресурс);

- категория «Z» соответствует группе М4 (персонал-капитал).

Целесообразный кадровый профиль персонала компании должен отражать достаточный для выполнения трудовых функций уровень квалификации персонала и высокую степень мотивации к производительному труду при минимизации числа работников, не способных и не желающих работать. Эти черты группы работников категории «Х» не являются устойчивой характеристикой, а присущи любому работнику в период производственной и социальной адаптации в организационное окружение. Квалификационно-образовательные риски в этом случае имеют наибольшую вероятность, но с незначительной степенью воздействия в силу того, что новый работник находится под наблюдением наставника и уровень должностного влияния работника крайне низок. Главными условиями успешной адаптации работника должны стать обеспечение слияния работника с группой, преодоление в его сознании стереотипа избегательной мотивации и закрепление образцов побудительной мотивации.

---

Основу трудового коллектива компании составляют работники категории «Y» — это лица, в основном, среднего возраста, активно формирующие свой человеческий капитал, знания и умения. Уровень вероятности и степень воздействия квалификационно-образовательных рисков в этой группе имеют средние значения.

Принято считать, что к работникам категории «Z», способным и желающим работать, следует относить высококвалифицированных рабочих и высший управленческий персонал, а число таких работников ограничено перечнем существующих должностей в штатном расписании компании. В силу высокой квалификации вероятность риска в этой группе сравнительно невелика, но степень воздействия крайне высока. Работники этой категории неравномерно размещены во всех звеньях управления компании без учета закрепления в организационной структуре управления. Это лица с побудительной мотивацией, наставники и участники кадрового резерва на всех уровнях. Кроме того, содержание кадровой работы, направленной на предупреждение кадровых рисков, должно способствовать профессиональному и социальному развитию любого работника, прививать ему интерес к труду, способность и желание работать. Принцип «Знаешь — значит предупрежден» способствует положительному восприятию работником технологической дисциплины, что уменьшает вероятность возникновения рисковых ситуаций. По этой причине, чем шире во всех подразделениях компании на всех уровнях управления представлены работники категории «Z», тем выше конкурентоспособность персонала компании в целом.

Рациональный кадровый профиль персонала организации, стремящийся к минимизации кадровых рисков особенно при формировании и реализации стратегии ее развития должен отражать:

достаточный для выполнения трудовых функций уровень квалификации персонала;

высокую степень способности к самоуправлению в достижении результатов высокопроизводительного труда при минимизации числа работников, не способных или не желающих работать.

 Первая часть определяется дипломом и опытом работы, а вторую часть можно определить, проведя соответствие персонала следующим критериям:

Индекс «стратегичности» ориентация на достижение реальных стратегических результатов (или насколько легко поддаются затягивающей текучке): исчисляется как отношение количества отмеченных дел, которые работают на важнейшие крупные долгосрочные цели к общему количеству перечисленных дел). Важно выявить способность у персонала к владению структурой собственного времени и понимание в каком направлении прилагать усилия для максимального вклада в общий результат.

---

Индекс «информированности» оценивает насколько персонал владеет информацией о расходах собственного времени.

Индекс «управляемости» - определяет сложившийся стиль отношения сотрудника либо к накоплению дел, на которые следовало бы тратить больше времени, уделять больше внимания, но по каким-то причинам не удается. Или слишком сориентирован на те дела, которые не приносят ни результатов, ни удовлетворения, но поглощают много времени и это может носить неосознанный характер.

Индекс «отвлечений» - склонность сотрудника к нерациональному использованию рабочего времени в виде отвлечений на посторонние телефонные разговоры, общение с другими сотрудниками и т.д.

Индекс «своевременности» - при его выявлении просят наблюдателя или самого сотрудника отметить количество дел, время для исполнения которых было выбрано неудачно. ( Например, если бы сделано неделю назад, то результат был бы лучше или в то время когда была высокая работоспособность занимались не самым важным и сложным).

Индекс «развития» - количество отмеченных дел по данному критерию к общему количеству дел определяет соотношение функционирования и развития, склонность к самообучению. Сотруднику предлагается отметить те дела, выполнение которых дает ему что-то для собственного развития, - вырабатывает новые умения, дает новые знания и т.п. Без внимания останутся те, которые он может выполнять легко и уверенно, но выполнение которых не вносит никакого вклада в его развитие. Процент, который получается, характеризует соотношение функционирования и развития, ориентации на краткосрочную и долгосрочную перспективу самого сот рудника.

Индекс «отсутствия склонности к риску». Следствием различий индекса «склонности к риску» являются глубокие различия в структуре управления персоналом организации в системе распределения должностных позиций и ролей.

Постановка и ведение дела в различных организациях предполагают четкое определение только целей деятельности без конкретного предписания путей и способов их достижения или же значительную регламентацию правилами и процедурами. В организациях это, как правило, проявляется в степени их формализации. Этому способу ведения дел обучается весь персонал и данный аспект следует соотносить с показателем «стремление к избеганию неопределенностей».

Все указанные индексы находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики как: стиль управления в данной организации; потенциальные возможности возникновения конфликтов, характер их протекания и способы разрешения. На основе этих данных можно сделать также заключение об эффективности реализации разработанной стратегии при минимизации кадровых рисков.

---