Файл: Управление кадровой безопасностью ООО «АВТОХИТ».pdf

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что наибольшая доля сотрудников предприятия относится к категории свыше 40 лет. В динамике численность такого персонала изменилась и в 2016 году равно 807, однако удельный вес данной категории выросла из-за сокращения работников. Наименьшую долю занимает возрастная группа от 30 до 40 лет, в 2015 году она равна 165 человек. Возрастная группа от 25 до 30 лет претерпела изменение, в 2016 году равно 676 человек, данное изменение вызвано сокращением персонала. Сотрудники, которые входят в категорию от 30 до 40 лет составляют высший уровень управления на предприятии. Данный анализ позволяет сделать вывод, что на предприятии традиционная расстановка персонала, в которой высший уровень управления занимают сотрудники старшего возраста, а на более низком - молодые работники.

Более наглядно данная динамика представлена на рисунке 8.

Рис. 8. Динамика развития состава и структуры персонала ООО «АВТОХИТ» за 2014 - 2016 гг.

Анализируемое предприятие на практике не применяет методов развития персонала. На данном предприятии не проводятся программа обучения и повышения квалификации персонала. Каждый работник приобретает навыки и умения только в процессе работы, на этом процесс развития работника на данном предприятии завершается. В связи, с чем работник не может быть взаимозаменяемым, а также не может строить свою карьеру в пределах данного предприятия. Для более полной оценки развития персонала на ООО «АВТОХИТ» проведем анализ по данным представленным в таблице 5.

Таблица 5

Анализ развития и ротации персонала ООО «АВТОХИТ»

Показатель	2014	2015	2016
Прошли курсы повышения квалификации, обучение	0	0	0
Повысили степень высшего образования (магистратура)	0	0	0
Назначены на вышестоящую должность после повышения квалификации, переквалификации, обучения	0	0	0
Перемещены на должность, требующую более высокой квалификации, ответственности после обучения, повышения квалификации	0	0	0
Перемещены на нижестоящую должность по различным причинам	10	33	58

Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод, что анализируемое предприятие не уделяет внимание направлению развития персонала. Это является отрицательным моментом, т.к. персонал не может напрямую учувствовать в собственном развитии.

---

2.2. Совершенствования системы управления кадровой безопасностью в ООО «АВТОХИТ»

Исходя из сказанного выше, можно сделать вывод, что на анализируемом предприятии долгосрочного планирования кадров не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. При этом не формируется кадровый резерв, это является отрицательным моментом, т.к. сформированный кадровый резерв значительно сокращает время на поиски кандидатов в тот момент, когда новый сотрудник требуется срочно, это позволяет снизить количество переработок и замещений у работников. Отсутствующий кадровый резерв свидетельствует о том, что предприятие слабо учитывает общие стратегические задачи производства, а также не учитывается возможное изменение структуры персонала, уровень оснащенности предприятия в связи реализацией его стратегии. Верное долгосрочное планирование кадров на предприятии позволит достигнуть поставленных задач, что в свою очередь увеличит стабильность предприятия.

В системе управления кадровой безопасностью анализируемого предприятия единственным способом развития является аттестация персонала, это является не эффективным способом для развития персонала и снижает его мотивацию. Для того чтобы кадровая политика ООО «АВТОХИТ» была эффективной, необходимо внедрять больше способов развития и обучения персонала, т.к. развитие и обучение персонала является фундаментом для роста высококвалифицированных кадров, которые в будущем позволят достичь определенных задач предприятия.

На основе выявленных отрицательных моментов политики кадровой безопасности, предприятию необходимо пересмотреть такие направления, как - развитие персонала и применение социальных стимулов. Так же предприятию необходимо формирование кадрового резерва для долгосрочного планирования кадров и достижения поставленных задач. Наиболее подробно данные мероприятия представлены в таблице 6.

Таблица 6

Мероприятия по совершенствованию кадровой безопасности ООО «АВТОХИТ»

Выявленная проблема	Сущность выявленной проблемы	Предлагаемые мероприятия
Текучесть кадров	Предприятие не может удержать работников, что в свою очередь говорит о низко - эффективной кадровой политике предприятия, так как предприятие не может удержать работников только за счет материальной мотивации.	Разработка пакета социального стимулирования работников.
Отсутствие способов социального стимулирования	Основной акцент в системе стимулирования персонала анализируемого предприятия сделан на материальные методы стимулирования. На предприятии не применяются способы социального стимулирования, что является отрицательным моментом.
Развитие персонала является не эффективным	В системе управления персоналом анализируемого предприятия единственным способом развития является аттестация персонала, это является не эффективным способом для развития персонала и снижает его мотивацию	Разработка программы развития сотрудников

---

Проведение данных мероприятий позволит предприятию мотивировать персонал и в будущем снизить текучесть кадров, а также укрепит кадровую безопасность и повысит ее эффективность.

Основными предложениями по совершенствованию кадровой политики, в соответствии со структурой и целями ООО «АВТОХИТ» являются:

1. Обеспечение социального стимулирования персонала за счет бесплатных санаторно-курортных путевок и профилактики заболеваний;

2. Разработка системы развития персонала ООО «АВТОХИТ».

Первое мероприятие направленно на совершенствование кадровой

политики данного предприятия - это комплекс мер по социальному стимулированию работников, а именно:

- разработка программы предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок;

- профилактика заболеваний - вакцинация сотрудников от гриппа (ежегодно осенью).

Внедрение программы социального стимулирования в виде бесплатных санаторно-курортных путевок и бесплатной профилактики заболеваний работников, позволит предприятию снизит выявленный рост числа заболеваний и невыходов на работу.

Первый этап данного мероприятия заключается в том, чтобы осенью 2017 года направить сотрудников на бесплатную вакцинацию в городскую больницу № 3. Предварительно предприятию необходимо сформировать график посещения, составить список желающих, после этого необходимо направить данный график и списки руководству больницы для согласования даты и время посещения.

Второй этап данного мероприятия заключается в том, чтобы к 2018 году сформировать ресурсы для организации санаторно-курортного отдыха сотрудников. При этом приоритет должен отдаваться работникам, отработавшим без прогулов, замечаний и работникам с детьми.

Вторым мероприятием по совершенствованию кадровой политики является создание условий профессионального развития персонала с помощью различных форм обучения и развития. Обучение персонала и повышение его квалификации является важным показателем качества трудовой жизни. Повышение квалификации персонала - это основной способ обеспечения соответствия уровня квалификации сотрудников существующему уровню развития науки, технологий и экономики. Данное обучение включается в себя:

1) Подготовка работников связанная с определенными обстоятельствами (карьерный рост, изменение статуса, внедрение новых технологий и т.п.)

2) Формирование у работников устойчивого и постоянного желания саморазвития, как субъекта соответствующей профессиональной деятельности и как члена соответствующей общности.

---

Практика показывает, что полученные работником знания каждые 5 лет устаревают на 50%, если работник не занимается самообразованием и повышением уровня квалификации.

Решение указанного вопроса, возможно посредством нескольких способов организации теоретического обучения:

- Самообучение, при котором работник самостоятельно изучает доступные материалы, которые содержат нужные сведения о функциональных возможностях программного комплекса;

- внутренние курсы повышения квалификации — специалисты, обладающие достаточным уровнем знаний и/или прослушавшие специализированные курсы, обучают коллег наиболее рациональным приемам работы;

- специализированные курсы - обучение проводят специально подготовленные преподаватели сторонней организации, которые в совершенстве знают возможности программного комплекса.

Рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала ООО «АВТОХИТ» предложенные выше включают в себя направления (рис. 9):

- внедрение специализированных курсов для обучения теоретическим основам при подготовке сотрудников ООО «АВТОХИТ»;

- расширение оценочного интервью этапом - «Самооценка подготавливаемого сотрудника»;

- применение на практике вне фирменного обучения сотрудников;

- применение на практике вне фирменной подготовки сотрудников ООО «АВТОХИТ» с использованием долевой оплаты переподготовки;

Рис. 9. Рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала ООО «АВТОХИТ»

Совокупное использование производственного обучения, целью которого является получение практических навыков работы в ООО «АВТОХИТ» и курсового обучения, целью которого является получение необходимых и достаточных теоретических основ позволит обеспечить достаточных уровень теоретической знаний персонала, проходящего подготовку в ООО «АВТОХИТ».

При подготовке персонала будет реализовываться наиболее эффективная и рациональная схема, при которой ученик будет получать теоретическое обучение от специально подготовленного преподавателя, а практические навыки получать под руководством своего непосредственного руководителя и непосредственно на рабочем месте, на которое он впоследствии будет зачислен.

Устранение проблемы, касающейся опасения руководства о том, что сотрудники, получившие новую квалификацию или профессию не будут продолжать работать в ООО «АВТОХИТ» находится в области внедрения новых методов финансирования подготовки.

---

Такими методами являются:

- включение в трудовой договор с сотрудником условий, согласно которым он должен будет отработать в ООО «АВТОХИТ» четко определенное количество времени, если работник будет проходить переподготовку за счет ООО «АВТОХИТ»;

- включение в трудовой договор с сотрудником условий, согласно которым ООО «АВТОХИТ» должно будет выполнить в отношении работника определенные обязательства, например, увеличить заработную плату, если работник проходит переподготовку за собственные денежные средства;

- применять долевой метод оплаты труда, при котором часть средств. При данном методе часть денежных средств за обучение оплачивает сотрудник, а остальную часть ООО «АВТОХИТ».

Вышеизложенные предложения позволят укрепить эффективность реализуемой кадровой безопасности предприятия.

Заключение

Завершая исследование, следует отметить, что кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Именно поэтому кадровая безопасность должна занимать на предприятии приоритетное место в обеспечении безопасности в целом (по отношению к другим составляющим).

Кадровая безопасность любого предприятия строится по нескольким направлениям: строгое соблюдение прописанных мер при приеме нового персонала, программа адаптация, создание благоприятной среды для лояльности сотрудников к компании и разработке мероприятий по введению конфиденциального делопроизводства, а также режима коммерческой тайны.

В работе проанализирована система кадровой безопасности в ООО «АВТОХИТ».

В системе управления кадровой безопасностью анализируемого предприятия единственным способом развития является аттестация персонала, это является не эффективным способом для развития персонала и снижает его мотивацию. Для того, чтобы управление кадровой безопасностью ООО «АВТОХИТ» было эффективным, необходимо внедрять больше способов развития и обучения персонала, т.к. развитие и обучение персонала является фундаментом для роста высококвалифицированных кадров, которые в будущем позволят достичь определенных задач.

Анализ показателей текучести кадров показал, что на предприятии в 2015 году показатели текучести выросли в четыре раза по сравнению с 2014 годом. Наибольшее значение имеет категория управленческого состава (6,79 %), административно-хозяйственная часть (4,54 %), административно-управленческий персонал (3,13 %). В 2016 года данные показатели снизились, но это не является положительным моментом, т.к. текучесть кадров административно-управленческого персонала имеет рост и равна 3,21 %. Это вызвано тем, что предприятие не может удержать работников, что в свою очередь говорит о низкоэффективной кадровой политике предприятия.

---