Файл: Распределение затрат на протяжение проектного цикла.pdf

Введение

Актуальность. Проектно-ориентированная деятельность приобретает все большую актуальность. Одной из главных задач управления проектом является управление ресурсами проекта, которое включает в себя процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля всех видов ресурсов, а именно материальных, кадровых, информационных. Постоянным источником рисков в проектах компании является недостаточное наличие ресурсов, их неэффективное использование. Ключевой задачей управления проектами является анализ выполняющихся проектов; формирование аналитики о состоянии загрузки ресурсов в текущих и планируемых проектах и передача ее заинтересованным сторонам; понимание руководителями проектов степени влияния ресурсов (их наличия) на реализацию их проектов; формирование обязательного плана управления персоналом в проектах.

Ключевое значение приобретает качество управления. Разбиение сложного процесса управления на более простые компоненты позволяет выстроить
систему, в которой возможно снижение рисков ошибок управления.

Цель работы – исследовать теоретические и практически аспекты управления затратами проекта на протяжении проектного цикла.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1. определить сущность ресурсов проекта и рассмотреть их виды;
2. рассмотреть основные подходы к управлению затратами проекта;

3) рассмотреть практические аспекты управления затратами проекта на примере компании «Vidi Оптика» (г.Улан-Удэ).

4)определить возможности повышения эффективности управления затратами проекта на основе использования современных информационных продуктов.

Объектом исследования является компания «Vidi Оптика» (г.Улан-Удэ).

Предмет исследования – методы распределения затрат проекта на протяжении проектного цикла.

Теоретико-методологической основой исследования явились работы отечественных и зарубежных авторов в области проектного управления.

В работе использовались следующие методы: сценарный анализ, графический метод.

Цель и задачи исследования обусловили логику построения работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты управления затратами проекта

1.1. Понятие и виды ресурсов и затрат проекта

В задачах управления проектами обычно выделяют два основных типа ресурсов. Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства^[1].

Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, то есть они не накапливается. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки) ^[2].

Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом ^[3].

Ресурсами в проекте являются люди, оборудование, материалы, информация в разном виде, деньги^[4]. Краткая характеристика ресурсов дана в таблице 1.

Таблица 1

Виды ресурсов проекта ^[5]

Материально-технические ресурсы: сырье, материалы, инструменты и оборудование, необходимые для выполнения работ по проекту. Материально-технические ресурсы могут быть классифицированы в соответствии особенностями использования на воспроизводимые и не воспроизводимые; складируемые и не складируемые; независимые, взаимосвязанные и взаимозаменяемые^[6].

Финансовые ресурсы. Необходимы для финансирования реализации проекта. На основе планирования финансовых ресурсов составляются бюджеты проектов. Данный вид ресурсов связан с вопросами инвестиционного планирования.

Человеческие ресурсы. Следует различать команду проекта и человеческие ресурсы, не относящиеся к команде проекта, но необходимые для его реализации^[7]. При этом некоторые авторы предлагают рассматривать команду проекта как самостоятельный объект управления и выделяют в составе системы управления проектами подсистему управления командой^[8]. На наш взгляд, подобный подход вполне обоснован, поскольку команда проекта характеризуется некоей двойственностью, отличающей её от других человеческих ресурсов, с одной стороны, она выступает в качестве субъекта управления в системе управления проектом, с другой – может служить и объектом управления. Следует отметить, что большинство исследователей, занимающихся вопросами управления проектами склонны рассматривать человеческие ресурсы как инструмент преобразования прочих видов ресурсов в результат.

Временные ресурсы. Данный вид ресурсов имеет для проектов важнейшее значение. С учетом инновационного характера таких проектов, информация о временных параметрах характеризуется высокой степенью неопределенности, что необходимо учитывать при выборе методов управления.

Планирование ресурсов – это процесс определения потребностей в ресурсах для выполнения работ проекта. А именно, определение: типов необходимых ресурсов – людских, материальных, финансовых; количества этих ресурсов и их единичной стоимости; сроков использования ресурсов; людских ресурсов, назначаемых из состава исполняющей организации, и ресурсов, приобретаемых на стороне^[9].

Планирование ресурсов непосредственно связано с оценкой длительности операций и с оценкой трудоемкости операций, заключенной в их длительность. На входе процесса планирования ресурсов имеем: ИСР и оценки длительности операций; констатация содержания; политика организации и набор доступных ресурсов.

На выходе процесса – документ, описывающий потребности в ресурсах для каждого рабочего пакета ИСР, а также суммарные потребности по каждому типу ресурсов. Для людских ресурсов отдельно может быть составлен документ Потребность в персонале^[10].

1.2. Подходы к управлению затратами проекта

Управление затратами проекта осуществляется с помощью подсистем управления, представленных на рис. 1.

Управление закупками - подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних
организаций-поставщиков. Таким образом, задачами данной подсистемы являются:

1) планирование материально-технического обеспечения;

2) выбор поставщиков;

3) заключение контрактов;

4) обеспечение поставок;

5) распределение ресурсов;

6) завершение контрактов^[11].

Управление поставками выделяется в качестве самостоятельной подсистемы и включает в себя такие задачи: планирование поставок; организацию бухгалтерского учета; доставку и приемку товара; учет и контроль доставки.

Рисунок 1 – Система управления ресурсами проекта^[12]

На данный момент задачи управления закупками и поставками решаются с помощью таких систем: традиционная система снабжения; система Кабан; система МРП; система «точно в срок»; система запросов; система прогнозных показателей; система электронно-информационной коммуникации клиента и поставщика. В зависимости от выбранной системы меняются и методы решения поставленных задач^[13].

Управление запасами предусматривает решение двух основных задач: 1) определение размеров запаса; 2) разработка системы контроля за фактическим
размером запаса и своевременным его наполнением. Эти задачи решаются методами математического моделирования. Существует основная модель определения размера запаса, а также ее модификации: модель производственных поставок, модель поставок со скидкой.

Таким образом, необходимо решать задачу управления ресурсами на протяжении всего проекта, неразрывно от этапов жизненного цикла проекта.

Оценка стоимости проекта – смета затрат – обычно выражается в денежных единицах. Дополнительно могут использоваться оценки в других единицах. Например, людские ресурсы параллельно оцениваются в единицах трудоемкости – человеко-часах, человеко-днях. Оценка стоимости выполняется после оценки длительности операций^[14].

На входе процесса оценки стоимости имеем: потребности в ресурсах, в том числе потребность в персонале; единичная стоимость ресурсов; длительность операций; риски и историческая информация.

На выходе процесса: оценка стоимости – смета затрат; план управления стоимостью – план управления отклонениями стоимости, колебаниями затрат^[15].

Смета должна включать резервную смету (резервный план) на случаи отклонениями стоимости, реагирования на риски и непредвиденные обстоятельства. Менеджер проекта должен тщательно проработать и утвердить резервную смету, как жизненно важный ресурс оперативного управления проектом. В резервной смете обычно разделяют два вида средств:

1) бюджет на непредвиденные обстоятельства – денежные средства на идентифицированные риски, которые могут возникнуть, а могут и не возникнуть. Идентифицированные риски, в случае их наступления, требуют дополнительных работ и затрат. Такие дополнительные работы должны быть отражены, в зависимости от стратегии реагирования, в планах по содержанию, срокам и стоимости или резервных планах;

2) управленческий резерв – дополнительные средства на не идентифицированные риски^[16].

Полная смета, дополненная рекомендациями по управлению отклонениями стоимости, называется Планом управления стоимостью. Смету рекомендуется пересматривать по ходу выполнения проекта в течение всех фаз жизненного цикла проекта; такие уточнения сметы могут стать источником резервов и дополнительной прибыли. Для оценки стоимости обычно используется несколько методов с разной точностью и трудоемкостью оценки^[17]:

1) оценка снизу вверх – наиболее точная оценка, которая производится на основе ИСР суммированием стоимостей ресурсов, назначенных отдельным работам. Этот метод требует наибольших временных затрат. Он применяется в программах календарного планирования;

2) оценка сверху вниз – предположительная оценка, которая составляется из укрупненных затрат и осуществляется на ранних фазах проекта;

3) оценка по аналогу – оценка по ранее выполненному схожему проекту – есть также оценка сверху вниз, когда фактические затраты предыдущего проекта дают предположительную оценку затрат текущего проекта;

4) параметрические оценки – оценки, полученные с помощью модели, зависящей от нескольких выбранных параметров проекта, которые количественно изменяются пропорционально стоимости проекта. Зная единичные стоимости ресурсов (параметров), можно делать прогнозные оценки стоимости проекта в целом. Например, стоимость программного проекта может коррелировать со временем работы и затратами на оплату труда программистов), в строительном – с количеством и стоимостью бетона;