Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 92
Скачиваний: 3
Принцип 5. Установление обратной связи.
Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе.
Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели (например, производительность труда, уровень брака, дневной объем продаж и т.п.). Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.
- Система материального стимулирования
Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.
Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.
Несмотря на очевидные преимущества увязывания оплаты с эффективностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как мотивирующий фактор. В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается такой прямой оценке, как в производстве и торговле. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации.
Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.
Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.
Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.
Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:
• выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
• лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;
• выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
• постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.
- Моральное стимулирование работников
Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является "ненасыщаемой", и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.
В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.
- Изменение рабочего графика
Еще один способ воздействия на трудовую мотивацию работников - это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это.
Известными являются следующие:
• Укороченная и удлиненная рабочая неделя;
• Гибкий рабочий график;
• Разделение работ;
• Перерыв в карьере.
Все эти подходы дают возможность сделать рабочий график более удобным для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.
Укороченная рабочая неделя. Для многих людей очень привлекательной является возможность иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выходной
Возможность иметь больше свободного времени является привлекательным стимулом для большинства людей. Многие организации предоставляют отдельным категориям работников, имеющим определенный стаж работы в организации, дополнительные дни к отпуску.
Одним из вариантов альтернативных рабочих графиков является надомная работа, когда работник может работать столько времени, сколько ему удобно, чтобы выполнить работу в срок.
Гибкий рабочий график дает работникам большую степень контроля над своим рабочим временем. Для внедрения гибкого рабочего графика рабочий день разбивается на две части: обязательные часы присутствия на работе и гибкие. Организация обычно ставит условие, чтобы все работники присутствовали на своих рабочих местах в обязательное рабочее время, при этом они могут устанавливать удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени. Для организации это снижает уровень прогулов, опозданий и невыходов на работу, уменьшает текучесть кадров и повышает трудовую мотивацию работников.
Для работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в часы пик и позволяет иметь больший контроль над своей работой.
Неполный рабочий день - это предоставление работникам возможности работать неполный день или неполную неделю, иногда работники сами определяют удобный для себя график работы.
Глава 2 Применение теоретических знаний на практике.
§ 1 Мотивационная система ПАО «Пигмент»
ПАО "Пигмент" - это современное многопрофильное химическое предприятие.
В ассортименте ПАО «Пигмент» более 350 видов продукции для строительной, нефтехимической, лакокрасочной, целлюлозно-бумажной, легкой отраслей промышленности.
30 июня 1938 года приказом народного комиссара тяжелой промышленности в
г. Тамбове утверждено строительство завода. И уже с осени началась реализация проекта, но исполнению первых планов помешала Великая Отечественная война. После ее завершения в 1945 году работы возобновили в соответствии с измененным проектным заданием. Через четыре года новое предприятие, во многом определяющее образ химической промышленности региона и по сегодняшний день, выпустило первую продукцию.
В мае 1949 года АКЗ выпустил первую промышленную партию продукции. Министром химической промышленности был подписан указ о вводе Тамбовского Анилинокрасочного завода в строй действующих с 1 мая 1949 года. Несмотря на невероятные сложности, которые сопутствовали запуску производства, дело наладилось. Начало АКЗ, уже как работающему предприятию, а не проекту, было положено, но масштабные работы по созданию химического комплекса продолжались еще не один год, на тот момент еще предстояло построить парокотельную, ледозавод, ряд цехов по производству полупродуктов, организовать инфраструктуру.
В девяностые годы предприятие было вынуждено полностью сменить экономическую политику и начать строить свою работу в условиях рыночных отношений. В 1992 году государственное производственное объединение «Пигмент» преобразовано в акционерное общество открытого типа. В 1993 году зарегистрирована торговая марка КРАТА. Стали активно изучать запросы рынка и переориентировать на них производство. С 1993 по 1996 годы ассортимент «Пигмента» сменился на 50%, были освоены производства присадок к бензинам, формальдегидных смол, сульфаминовой кислоты,полуфабрикатных лаков для ЛКМ, готовой лакокрасочной продукции.
В 2002 году образована промышленная группа «КРАТА», которая объединила стратегических партнеров ОАО «Пигмент» и ЗАО «НПФ Технохим».
С 2003 года началась реализация комплексной программы по модернизации и реконструкции основных и вспомогательных производств. В рамках этой программы введены в строй новые схемы в производствах металлокомплексных красителей, пигментов, увеличены мощности по выпуску добавок к бензинам, сульфаминовой кислоты, формальдегидных смол, освоен выпуск полуфабрикатных лаков, добавок в бетоны. Большое внимание стали уделять работе по энергосбережению: были модернизированы системы по производству азота и технологического воздуха, результате чего затраты на генерацию ресурсов снизились в три раза. Серьезная работа проведена в плане экологии –выводятся из эксплуатации открытые пруды, используемые в системе утилизации промстоков. ОАО «Пигмент» сертифицировал систему менеджмента качества по стандарту ISO 9001:2008.
За последние пять лет выпуск продукции увеличился в два раза. Индекс производства в 2011 и 2012 году достигал 130%. Ежегодный рост производительности труда на предприятии в последние три года превышает 125 процентов, средняя заработная плата увеличивается на 10-15 процентов ежегодно. Но стабильность для «Пигмента» никогда на становилась поводом для спокойствия.
Это время для нового этапа, время, открывающее новые перспективы.
В основу системы мотивации — гарантии стабильности и честного, открытого отношения к работникам. А именно — строгое соблюдение трудового законодательства, четкая выплата заработной платы (два раза в месяц). Применяются следующие способы нематериальной мотивации:
- Профессиональное развитие . Для качественного выполнения работы необходимо постоянно приобретать новые знания, особенно если речь идет о производстве.
- Характеристика выполняемой работы . Скучная монотонная работа, однообразие применяемых навыков, рутина производственного процесса, конечно, не вызовут у работника особого желания «выкладываться». Необходимо так организовать рабочий процесс, чтобы не дать работникам шанса «скучать» на рабочем месте.
- Обратная связь . Важно предоставить работникам возможность обсуждать и комментировать изменения, которые влияют на результаты деятельности и социальное самочувствие коллектива. Ведь работнику необходимо знать, когда его работой довольны, а когда — разочарованы.
- Стиль руководства . Важнейшую роль в мотивации работника играет его непосредственный руководитель, который ежедневно словом и делом может либо воодушевлять своего подчиненного на «подвиги», либо снижать его мотивацию. Поддержать в трудную минуту и помочь советом, обратить внимание на что-то или специально не заметить ошибку — в этом и заключается искусство управления людьми. Управление в стиле «Я начальник, ты дурак», неразбериха, накладки в работе, отсутствие обратной связи, недоведение информации до подчиненных «убивают» трудовую мотивацию даже у самых лояльных и эффективных сотрудников. Именно от сложившейся в организации практики взаимодействия руководителей с подчиненными зависит то, насколько инициативны, самостоятельны и эффективны будут работники при выполнении порученной им работы.
- Постановка ясных целей . Неконкретные требования, как, например, «делайте лучше», «продавайте больше», «проявляйте усердие», не мотивируют.
Работник должен понимать, какой объем работы, в какие сроки и в какой форме ему нужно выполнить.