Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Теоретические основы кадровой стратегии ).pdf

В ходе выполнения этой задачи менеджеру по найму будут назначены следующие задачи:

- осуществление мер найма и комплектования;

- адаптация персонала сотрудников;

- разработка и обучение персонала;

- мотивация сотрудников;

- анализ и оценка. [30]

Процесс отбора сотрудников ООО «Интерсервис» включает в себя следующие этапы:

- Определение вакансии: какой тип сотрудника нужен компании?

- поиск кандидатов;

- Подбор подходящих кандидатов.

На первом уровне четко определяются требования, которые отражены в предложении о работе:

- функциональные обязанности;

- квалификационные требования;

- требования к персональным характеристикам и возрасту (при необходимости);

- оплата и условия работы и т. д.

На этапе первичного отбора кандидатам предлагается заполнить анкету и приложить фотографию. В ходе опроса кандидаты должны представить документы, удостоверяющие личность, и подтвердить их личный и профессиональный опыт. На этом этапе будет оценена компетентность профессиональных навыков и опыта кандидата.

Люди, которые имеют наиболее подходящие профессиональные навыки, знания и опыт будут приглашены на собеседование. Предыдущие интервью будут приняты на испытательный срок. По окончании испытательного срока работник HR принимает решение о принятии кандидата, принимая во внимание мнение коллектива, в котором стажировался сотрудник.

Предпочтение отдается молодым перспективным сотрудникам в возрасте до 45 лет с высшим специальным образованием.

Сотрудники работают с агентствами по трудоустройству в городах, где необходим сотрудник. Он обращается к кадровым агентствам с просьбой использовать широкую базу кандидатов. Кадровые агентства выбирают персонал сотрудников и направляют резюме на рассмотрение начальника штаба, который выбирает и решает нанять персонал предлагаемых кандидатов.

Затем начальник по штату работников оформляет нового работника по трудовому договору, и вакансия считается закрытой. Заполнение вакансии занимает около 14 дней.

Стоимость услуг агентства по трудоустройству составляет 25% от годового дохода требуемого специалиста. Стандартный испытательный срок составляет 1 месяц. Оплата будет производиться сразу же после того, как кандидат вышел на работу, т.е. в соответствии с его наймом[25].

Таким образом, в среднем, плата за рекрутинговое агентство для 1 сотрудника (менеджер по продажам со средней зарплатой 60 тысяч рублей): 60 тысяч рублей. x 12 месяцев x 25%. = 180 тысяч рублей.

В то же время половина кандидатов, предлагаемых агентствами занятости для заполнения работы, не соответствовала требованиям компании, потому что руководители и региональный менеджер должны быть отобраны и наняты теми, кто ее предложил.

Кадровые агентства помогут вам грамотно написать резюме, с учетом всех нюансов вакансии и компании, в которой резюме отправлено для дальнейшего рассмотрения. В связи с этим новые сотрудники часто увольняются, которые не соответствуют ожиданиям властей. Принимая во внимание, что пять человек уволены и увольняются каждый год, стоимость этого процесса составляет 900 тысяч в год. [33]

В соответствии с эталоном и масштабами работы для этого процесса появляются следующие индикаторы:

1) соответствие нового сотрудника требованиям к работе = 0,5 балла;

2) заполняемость вакансий = 1 балл;

3) Стоимость найма работника = 0 баллов.

Окончательная эффективность процедуры выбора и корректировки = (0,5 + 1 + 0) / 3 = 0,5 балла.

Затем мы рассмотрим, процесс адаптации персонала, процесс адаптации нового сотрудника к компании, к команде, к их работе.

Содержание процесса адаптации показано в таблице 8.

Таблица 8 - Содержание процесса адаптации

В результате, новички узнают о цели бизнеса и принципе работы, что помогает им быстрее попасть в рабочий процесс и привыкнуть к рабочему месту. В среднем, однако, время приспособления нового сотрудника компании составляет 2 недели.

Окончательная оценка этого процесса в области управления человеческими ресурсами составляет 1 балл.

Ход формирования и обучения работников фирмы исполняется посредством чтения и исследования литературных записей по собственной сфере и навыку, который они произвели в период деятельности. Поскольку любой работник имеет шанс посоветоваться с управляющим по проблеме о заинтересованности и приобрести действительный практичный опыт, позволяется допустить, что каждый работник обучен. Тем не менее, данный ход никак не призывает каких-либо экономических расходов.

Значения показателей эффективности данного процесса последующие:

1) Число сотрудников, которые успешно прошли обучение = 1балл;

2) Затраты на обучение = 1 балл.

Итоговый показатель результативности данного процесса = (1+1)/2=1 баллу.

Мотивация абсолютно всего коллектива в фирме заключается в выплате денежного вознаграждения за результаты работы. Размер денежного вознаграждения определяется по формуле 1:

ЗП=О-Ш, (1)

где ЗП- заработная плата;

О - оклад;

Ш - штрафы.

Эта формула показывает, что работник получает зарплату после вычета штрафов. Штрафы рассчитываются: если план продаж не выполнен; нарушение сроков поставки (для менеджеров по продажам); за появление на работе в состоянии алкогольного опьянения; за полученные жалобы и претензии от клиентов; за ошибки в регистрации и создании документов, которые имеют последствия и т. д.

Тем не менее, данная стратегия материальной мотивации никак не обеспечивает достижения миссии фирмы. Помимо этого, он формирует отрицательную мотивацию для работника, стимулирует его возбуждать фирму, а неготовность действовать отрицательно оказывает большое влияние на результат целей, установленных фирмой.

Наличие штрафов формирует боязнь осуществлять погрешности, что же ограничивает рабочую силу.

Эффективность хода мотивации в особенности неоспорима в службе менеджера по продажам. В этот период обычный помесячный размер продаж 1 работника является 500 тыс. руб. По сопоставлению со значением данного аспекта с целью модификации типовой процесс мотивации расценивается в 0,5 пт.

Далее был проведен анализ процесса оценки и аттестации персонала сотрудников ООО «Интерсервис». Оценка работы сотрудников ООО «Интерсервис» осуществляется с помощью еженедельного отчета отдельных отделов по реализации плана продаж до управления конференцией Skype. На конференции каждому отделу предоставляется слово, сообщается о проделанной работе, количестве, качестве и доставке. В соответствии с эталоном и шкалой эффективности процесс оценки и анализа оценивался в 1 балл.

В рамках формирования корпоративной культуры ежегодные мероприятия, такие как Новый год, 8 марта и 23 февраля, отмечаются в компании с поздравлениями с днем рождения. Празднование нового года, 8 марта и 23 февраля, будет организовано в конце рабочего дня перед праздником.

Эти мероприятия, направленные на создание команды и формирование командного духа, не обеспечивают взаимопонимания в команде, они малочисленны. Это отражается на количестве открытых конфликтов в команде (около 3 единиц в месяц), что соответствует 0,3 балла.

Если мы знаем значения эффективности процессов, существующих в корпоративной концепции управления кадрами, мы сравниваем их с модельной эталоном (см. рис. 7).

Рисунок 7 – Анализ соответствия концепции УП модели – эталону

С данного рисунка очевидно, что имеющиеся течения приспособления, образования и преподавания, оценки и аттестации отвечают эталону. Процессы отбора и найма, мотивации и лидерства коллективной культуры никак не являются типовыми. В данном контексте следует выработать мероприятия согласно улучшению данных специфических действий, а собственно:

- увеличение надежд работников (тем самым снижение продаж);

- уменьшить цену найма 1 сотрудника;

- увеличить мотивацию персонала сотрудников (чтобы приумножить размер продаж и, таким образом, доход фирмы);

- ликвидировать инциденты в команде (созвать состав, создать общекомандную атмосферу). [31]

В настоящее время при доходе компании около 21 миллиона рублей годовая стоимость процессов управления сотрудниками составляет около 3,980 миллиона рублей. Подробная структура затрат представлена в таблице 9.

Таблица 9 - Затраты на управлений штатом в 2016 г.

Таким образом, анализ концепции управления человеческими ресурсами показал, что существующая система ООО «Интерсервис» не идеальна и нуждается в улучшении. Проблемы администраций связаны с тем, что они уже не просто команда простых людей, возглавляющаяся менеджером, что уже считается сложной задачей, а команда профессионалов, с наличием практических навыков и часто даже высшего образования.

Исторический опыт успешного ведения бизнеса показывает, что устранение проблем, выявленных в этом исследовании, и дальнейшее совершенствование концепции управления ООО «Интерсервис» значительно улучшат экономические показатели компании и улучшат финансовое положение компании. [11]

3.Направления совершенствования стратегии управления персоналом

Анализ подхода ООО «Интерсервис» к соблюдению модельного теста, в частности процесса отбора и набора персонала, показал, что этот процесс в настоящее время неэффективен.

Набор свободных рабочих мест в отделенных подразделениях за счет агентств по устройству на работу представляется дорогим, и нередко сотрудники не соответствуют условиям работы и увольняются. С целью увеличения производительности процесса найма и отбора персонала, уменьшения расходов, предполагается передавать функции отбора работников руководителям. С данной целью время для подбора было заранее рассчитано (см. Таблицу 10).

Таблица 10 - Структура затрат времени на подбор и найм штата работников

В таблице 10 показано, что для завершения этого процесса требуется в среднем 2 часа в день.

Анализ рабочего времени руководителя совершен на основе рабочих дней начальников, показанных в таблице 11.

Таблица 11 - Рабочий день начальника