Файл: Управление организационными изменениями».pdf

2.2.3. – анализ

из самых стратегического является -:

(S) Strengts - силы, организации;

(W) - , слабые организации;

(O) - организации во среде;

(Т) Т - внешней среды .

     должно быть с зрения источников сил и , так и рыночных возможностей и для организации. с идентификации источников и преимуществ . Сила - это , что хорошо, или , которая конкурентоспособность. — благоприятные для факторы , способствующие усилению позиции ослабляющие конкурентов. — благоприятные для факторы , способствующие усилению позиции ослабляющие конкурентов. – , негативно влияющие позицию .

	Возможности: выхода на рынок с продуктом; выхода на новые ; возможность перейти в с лучшей стратегией; среди .	Угрозы: серьезный на рынке; падение на продукцию в зимний ; изменение потребителей;
Сильные : удобное месторасположение; трудовой потенциал; технология; маркетинговых исследований; ; частичное самообеспечение .	следует разрабатывать по использованию сторон организации для , чтобы получить от возможностей, которые во внешней .	стратегия должна использование силы для устранения угрозы.
стороны: по отношению к конкурентному ; отсутствие организационной ; финансовые затруднения; имидж ; не очень высокое продукции.	стратегия быть построена образом, за счет появившихся попытаться преодолеть в организации слабости.	должна такую стратегию, позволила бы ей как избавиться от , так и попытаться предотвратить над ней угрозу.

2.3. и цели

Миссия важнейшей составляющей развития компании. Она цель . , как , начинает свою с четкой , устанавливаемой . Однако с течением , постепенно , так как новые и завоевывает .

В миссии организации четко сфера . Определителями деятельности могут , технологии, клиентов, их или факторов.

Миссия «Апельсин» в различных странах. , рынок и удерживая , чтобы все большее недорогим, для и обслуживанием. В дальнейшем « » планирует свою на прилегающие с целью потребностей , этом создавая места, тем самым, в , получение прибыли.

- конечное , к стремиться фирма.

«Апельсин»:

1. исследования ;

2. новых программ;

3. позиции страховых ;

4. Выход на ;

5. Привлечь можно ;

6. Повышение профессионализма и ;

7. Разработка услуг;

8. всех ;

9. Сотрудничество с российскими и компаниями;

10. и реализация продукта ( . пакета).

---

Структура :

Генеральный

Директор

директора

М

турагенты

Менеджеры по

Отдел кадров

Секретарь

Менеджеры

Кассир

Генеральный - самостоятельно организует , набирает и квалифицированных . , чтобы над достижением целей . дает разрешение , не места практики и . справедливо за результаты.

Заместитель - п генеральному , следит за , турагентов и по рекламе.

- участвует в продукта любой и любой географической .

турагент - уметь с и реализовывать , туроператорам.

Менеджер - в его входит: разработка мероприятий, работы по тур , с целью их .

кадров - заниматься в организацию, принимает и так увольняет, составляет сотрудников, учета о приеме и и составляет табели времени.

- должен на технологические , делопроизводство.

- должен в договоров, в разработке , и тарифных . Также в его участие в ответов отклонении .

- Должен знать снижения , льгот, . обязан проблемы с накопленными , организовывать имущества и бухгалтерского учета. реестры счетов.

- должен книгу, составлять и

осуществлять с денежными и бумагами.

2.4. на ООО «» по модели метода и изменениями, TPS

Проектирование в «Апельсин»

Как , ООО «Апельсин» на рынки и позиции. Не важным конкурентоспособности и закрепление имиджа.

этом работников и компании, задаваемое отличаются.

К эффективности видение, здесь , чтобы эмоциональную с компанией и компании, как целей. играет система и персонала. успеха и компании - уровень сотрудников, качества. результативности кадров, и уровень выполнения . Целевые - это количественные , на желает выйти в изменений, намеченные объема и .

Личное видение отражает , которых он в краткосрочной .

необходимо того,

взаимосвязь личной и и общее совпадало с .

Сотрудники же свои , повысить . И стремления можно объединить в видение. видения в или коллективного , согласование и показателей эффективности.

для «Апельсин» и ее является предприятия, за продаж, творческим к и управлению в организации ее .

Личные и организационные при взаимодействуют: в самореализации, кадровом , заработной , благополучия и . Руководство же желает продаж, спрос и пожелания , хорошие для творческого , которые могли уть продукции, а тем конкурентоспособность , упрочить ее на рынке и вывести рынок.

---

деятельности и должны называемым критериям . должны :

• конкретными ()
• (measurable)
• достижимыми ()
• на (result-oriented)
• к времени (-specific).

по SMART- дает реальные цели, достичь и в целом.

сформулированные (S) лидерских позиции и ее , а также цели персонала в .

Цели (M), так как конкретные объемов продаж и , индекс покупателей и .

поставленные (А) , они не привести к

стрессам в , а реализовать

высокообразованных .

цели ориентированы (R), а не их исполнение.

отводится срок (Т), для совмещения и общего продолжаться месяц.

их целей но с возможными их достижения и - таблица 12.

12

Определение ООО «Апельсин»

Ключевые миссии	достижения	Стратегические цели
ФИНАНСЫ
Миссия « стратегическая цель»: экономические существования организации	технологии производства изобретательности команды, подход к и управлению	Увеличение продаж Увеличение
ПЕРСПЕКТИВА ПОТРЕБИТЕЛИ
«общечеловеческое »: делать жизнь лучше и комфортнее	продукции, увеличение , разнообразия и технологий, новые предложения	Увеличение удовлетворенности потребителей
ПРОЦЕССЫ
непрерывного обновления	Внедрение модели TPS Рамперсада Повышение ответственности	Выход на международный
ПЕРСПЕКТИВА ОБУЧЕНИЕ
«общечеловеческое предназначение»: жизнь лучше и комфортнее	организационной культуры квалификационного уровня	Максимальное кадрового потенциала, способностей сотрудников

цели произвести перспектив основе модели – 13-15.

Таблица 13

перспектив - финансы

цель	. Показатель	Основная в реализации	Основной достижения
Увеличение продаж	продаж в млн. руб. Процентный	Понижение интереса к продукции Моральное технологии	Обновлении технологии и производства продукции
прибыли	Объем в млн. руб. Чистая Рентабельность	Рост	Инновации в товарной Совершенствование маркетинга

поставленных с точки зрения : политических, , социальных и .

К относятся законодательство на , правительственная , контроль и влияние и пр. Среди экономических отметить: экономическую и тенденции, инфляции, налогообложение, спрос и многое др.

---

14

Анализ целевых изменений - процессы

Стратегическая	Количеств./Качеств. Показатель	проблема в реализации	инструмент
Повышение удовлетворенности	Индекс удовлетворенности	Сопротивление со стороны	Курсы, , семинары
Реализация потенциала сотрудников	инноваций и рацпредложений на	Угнетение инициативы в следствии управления	Реструктуризация

15

Анализ целевых изменений –

Стратегическая цель	. Показатель	Основная в реализации	Основной достижения
общих целей и целей сотрудников	активности сотрудников	сотрудников	программы
Повышение уровня персонала	тестирования сотрудников	сотрудников

В числе социокультурных , способных повлиять на изменений – демография, доходов и , базовые ценности, , потребительские предпочтения и др.

16

Проверка осуществимости изменений с PEST-анализа

перспективы	PEST
	Политические факторы	экономики	-культурные тенденции	инновации
Увеличение продаж	Осуществимо	возникнуть проблемы,	Осуществимо
Увеличение прибыли		Могут возникнуть	Осуществимо
Повышение уровня потребителей	Осуществимо		Осуществимо	Осуществимо
уровня сотрудников	Осуществимо		Осуществимо	Осуществимо
творческого потенциала	Осуществимо		Осуществимо	Осуществимо
квалификации сотрудников		Осуществимо	Осуществимо

К технологическим принадлежат развитие технологий, финансирование , замещающие технологии, , коммуникации. данные PEST- в таблице 9, можно ься, что все перспективы осуществимы, проблемы заключаются в нестабильности , вызванной мировым кризисом, последствия будут еще о себе.

При сопоставлении данных, можно , что все цели имеют потенциал и , в то время как угрозы и либо отсутствуют, маловероятны. Но их нужно учи при внедрении . Таким образом, прийти к выводу, что в организации целесообразны и .

---

Планирование в ООО «Апельсин»

Прежде чем к планированию изменений ключевые показателя для их эффективности. Они быть двух CFS и KPI.

KPI – ключевые показатели . CFS – характеризует внешнюю или среду , а KPI исчисляемый показатель с зрения эффективности CFS. Во среде ООО «Апельсин» произойти , влияющие на организацию и управления, но главным на изменение организационной и личного сотрудников. Во внешней желаема удовлетворенность , закрепление лидерских и выход на рынок. Исходя из , в качестве показателей КРI изменений мы изберем: продаж в млн. , прирост продаж в %, удовлетворенности клиентов в , индекс удовлетворенности , число рацпредложений за месяц, эффективность рацпредложений в % .

После того, как цели и подтвердили возможность их нужно произвести целей изменения в (модель ). Когда задачи , производится их перевод в технические задания (). На основе технических составляется план (по стратегическим инициативам).

затрат на производится в несколько .

1. Определение цены затрат, то есть стандартной ресурса в цену фактора затрат.

2.  цены одной рассчитывается как затрат ресурсов в форме. Для этого расход ресурсов на вида , после чего показатели перемножаются на факторов затрат.

3.  цены объекта затрат. Для затрат также натуральные измерители.

изменений в ООО «»

На основе теоретических и данных в компании ООО «» была избрана интегрального управления развитием и , TPS Рамперсада. Тактика как совокупность средств и для достижения цели.

После метода и тактики создаются структуры и для проведения . Для этого формируются группы качества ( steering group ).

Координирующие качества (quality group QSG), созданы в компании на уровнях: на руководства и структурных .

В группу качества на компании вошли совета и топ-менеджеры. Именно эти в дальнейшем указали на , влиявшие на качество улучшений.

В группе качества на руководства компании по TQM был назначен ведущий предприятия. Он решение о создании улучшения, помимо групп улучшения.

агентами () изменений являются те, кто исполняет задачи изменений и контролирует их.

При в процесс изменений вовлекаются все организации, так как они должны новое видение , развить творческие способности и льную привязанность к . Затем было силовое организации, то есть тех сил, которые способствуют и е противоречат процессу изменений.

шаги по внедрению проводились согласовано, сотрудниками компании после их плана и эффект в кратчайшие сроки.

---