Файл: Анализ организационной культуры (в конкретной организации) (Теоретические подходы к изучению организационной культуры предприятия).pdf

В работе А.В. Спивака, которая без лишних изысков озаглавлена «Корпоративная культура», данный тип культуры понимается как «…система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды»^[14].

В.В. Козлов в своей монографии, посвященной, как ни трудно догадаться, предмету и проблемам организационной культуры, пишет, что «…это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения»^[15].

И, наконец, приведем определение Т.О. Соломанидиной, которое, условно говоря, резюмирует все вышесказанное. Итак, корпоративная культура есть «…социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху»^[16]. Как видим, все озвученные нами определения имеют в своей основе больше общего, нежели различного и все одинаково успешно, правда, с разной степенью изощренности разъясняют значение такого довольно-таки размытого, не имеющего четких границ понятия, как корпоративная культура. Итак, организационная культура – это свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией ее развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников.

1.2. Место и роль организационной культуры в системе управления

Значимость и важность организационной культуры для владельцев компаний обусловлена ее вкладом в достижение главной цели деятельности коммерческой организации – получении и увеличении прибыли, повышении стоимости компании^[17]. Для успешной деятельности на рынке и выживания компании в рыночной среде важна не просто устойчивая и сильная организационная культура, но и степень ее адаптивности, т.е. гибкости при проведении внутриорганизационных изменений^[18]. Следовательно, создание и развитие организационной культуры является важнейшим элементом управления компанией на стратегическом и оперативном уровнях. Формирование организационной культуры обязательно должно находиться под постоянным контролем высшего руководства организации^[19]. Роль организационной культуры в адаптации предприятия к факторам внешней и внутренней среды представлена в Приложении 2.

Далее речь пойдет об основных элементах организационной культуры. Здесь, как и в случае с выделением уровней организационной культуры, существует несколько подходов.

К примеру, С.П. Робинз рассматривает организационную культуру, используя в качестве основы десять характеристик, наиболее существенных для организации^[20]:

1. Личная инициатива - степень ответственности и независимости сотрудника
2. Готовность сотрудника идти на риск
3. Направленность действий – установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения
4. Согласованность действий сотрудников при достижении целей
5. Управленческая поддержка
6. Контроль и наблюдение за поведением сотрудников
7. Идентичность – отождествление сотрудников с компанией
8. Система вознаграждений и поощрений
9. Готовность сотрудника пойти на открытый конфликт

А.Ф. Харрис и Р.Моран предлагают другой подход^[21]:

1. Понимание себя и своего места внутри организации
2. Коммуникационная система и язык общения (разница в употреблении устной, письменной, невербальной коммуникации, жаргона, аббревиатур, жестикуляции в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации)
3. Внешний вид, стиль одежды
4. Организация обеденного времени (что и как едят сотрудники, организация и продолжительность их питания)
5. Использование времени (отношение сотрудников к временным рамкам, соблюдение временного распорядка, монохроническое или полихроническое использование времени)
6. Отношения между сотрудниками (по возрасту и полу, авторитету и власти, опыту и знаниям, гражданству и религии и пр.)
7. Нормы и ценности
8. Наличие веры во что-то (вера в начальство, успех, в себя, в коллектив)
9. Обучение сотрудника и его развитие (осознанное или бездумное выполнение работы, система информирования сотрудников)
10. Трудовая этика и мотивирование (ответственность в работе, качество работы, состояние рабочего места, оценка работы и вознаграждение, продвижение по карьерной лестнице)

Немного иной взгляд на систему элементов организационной культуры представлен в работе В.А. Спивака. Поскольку распространенный западный подход, использующий модели стран с развитым рынком, не вполне применим к российским реалиям из-за разницы изучаемых объектов как систем, исследователь обращается к отечественному опыту. Автор предлагает следующие элементы организационной культуры:

1. Культура условий труда - объективные условия и субъективные факторы, влияющие на поведение человека в ходе его производственной деятельности. Сюда относят такие условия организации труда, как санитарно-гигиенические, психофизиологические, социально-психологические и эстетические.
2. Культура средств труда и трудового процесса включает модернизацию производства, качество оборудования и инструментов, уровень материально-технического обеспечения предприятия, качество производимой продукции, методы оценки результатов труда, обеспечение дисциплины.
3. Культура взаимоотношений сотрудников влияет на социально-психологический климат в организации, наличие чувства коллективизма и взаимовыручки. Также сюда стоит отнеси и коммуникацию компании с внешним миром, поскольку она влияет на имидж и эффективность компании.
4. Культура управления состоит из методов управления, стиля руководства, профессионализма управленцев, определенных методов стимулирования и поощрения, наличия гуманизма и индивидуального подхода.
5. Культура сотрудника представляет сплав нравственной и трудовой культур. Нравственная культура условно подразделяется на внешнюю и внутреннюю. Внешняя проявляется в поведении человека, его воспитанности, владении нормами этикета и хорошими манерами. Внутренняя культура представлена нравственностью его мышления, ценностными ориентациями, культурой чувств, эмоциональным интеллектом. Трудовая культура определяется уровнем образованности и квалификации сотрудника, его отношением к работе, дисциплинированностью, ответственностью.

Сравнивая эти три системы, можно заметить, что во всех случаях упоминаются, в принципе, идентичные элементы организационной культуры. Разница лишь в расставленных акцентах, группировке этих элементов и степени их значимости в каждом отдельном случае. Однако, основное отличие отечественного подхода от западного заключается во внимании к миссии организации. Дело в том, что российские предприятия, как правило, не имеют четко оформленной и заявленной миссии, чего не скажешь о западных. Поэтому, учитывая такой важный фактор, как миссия организации, основные составляющие организационной культуры выглядят следующим образом:

1. Ценности – цели, средства, ориентации, знание и опыт сотрудников
2. Культура труда – условия труда, средства труда, социальное партнерство, социальная ответственность, инновации
3. Цели – философия фирмы, цели и целеполагание, деловое кредо
4. Символы – девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, герои, ритуалы, традиции, легенды
5. Поведение и коммуникации – нормы, стандарты, правила, кодексы, этика, этикет, организационный климат, имидж.

Элементы организационной культуры должны быть взаимосвязанными, непротиворечивыми и воплощаться в различных сторонах деятельности компании (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.).Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации^[22].

Итак, формирование и внедрение организационной культуры является мощным инструментом современного менеджмента, позволяющим объединить усилия сотрудников, обозначить особенности их поведения, взаимодействия, коллективное видение перспектив развития, и, в конечном итоге, адаптироваться компании к суровой внешней среде, сформировать дополнительное преимущество в острой конкурентной борьбе.

Глава 2. Анализ и оценка эффективности организационной культуры на предприятии (на примере ООО «Агат»)

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Дилерский центр Агат входит в крупный автомобильный холдинг - группу компаний «АГАТ», - который ведет свою историю с 1991 года. «АГАТ» прошел эпоху перемен, преодолел финансовые кризисы и продолжает успешно развиваться. За это время открылись новые направления, новые дилерские центры, в том числе и в других регионах.

В ассортиментном портфеле автомобильных брендов ГК «АГАТ» 23 марки: от автомобилей массового производства до премиум-класса, кроме этого представлена и коммерческая техника.

Миссия компании «АГАТ» основана на главных принципах и ценностях: «клиент для нас – на первом месте, качество – основа нашей работы, постоянное развитие и эффективность – наше правило».

Компания предлагает полный комплекс услуг по приобретению и техническому обслуживанию автомобилей, обеспечению оригинальными запчастями и установке дополнительного оборудования. Возможны различные схемы приобретения автомобилей: предварительный заказ, обмен подержанного автомобиля на новый (trade-in), кредитование. В комплекс услуг включаются также оформление страховки и лизинг.

Для корпоративных клиентов предусмотрена специальная программа приобретения и обслуживания автомобилей Skoda. Консультанты по кредитованию дилерского центра предлагают оптимальную программу для приобретения автомобиля в кредит.

В дилерском центре «Агат» действует специальная программа trade-in – обмен старого автомобиля на новый автомобиль, что значительно экономит время будущего владельца.

Далее рассмотрим организационную структуру управления «Агат» (см. Приложение 6).

Для дилерского центра «Агат» характерна линейно-функциональная структура управления. В целом, система связей в «Агат» довольно стабильная, что характерно для линейного типа организационной структуры управления. Подчиненные быстро узнают информацию от руководства предприятия строго в рамках иерархии, однако от низших уровней она (то есть это уже обратная связь) поступает медленно, что вызывает недовольство и создает предпосылки для снижения авторитета аппарата управления.

Вертикальные связи в организационной структуре «Агат» устанавливаются между руководителем и исполнителями посредством передачи цепи команд (сверху вниз) и предоставление отчетной информации (снизу вверх). Диагональные коммуникации – это связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным связям.

Наличие линейно-функциональных связей обусловлено реализацией руководителем линейных (административные) воздействий, тогда как работники выполняют закрепленные за ними функциональные обязанности.

Организационная структура «Агат» построена по линейно-функциональному признаку. На исследуемом предприятии существует несколько уровней: высший – генеральный директор предприятия; средний – руководители – начальники – подразделений; низший – остальной персонал.

Проведем анализ финансовых показателей деятельности организации за 2015-2016 гг. Данные финансовой отчетности представлены в Приложении 3 и 4.

Таблица 1 – Анализ доходности ООО «Агат»