Файл: Анализ организационной культуры (в конкретной организации) (Теоретические подходы к изучению организационной культуры предприятия).pdf

ООО «Агат» в 2016 году имеет положительную чистую прибыль, несмотря на то, что у организации она снизилась. У ООО «Агат» в 2016 году одни показатели доходности снижали, другие – повышались. Но если сравнить этот год с 2011 годом, то можно сказать, что рентабельность повысилась.

2.2. Анализ кадрового потенциала предприятия

Штат ООО «Агат» включает 250 человек (по данным на 1.01.2017 г.). Проанализируем состав работников ООО «Агат» и представим в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ состава работников ООО «Агат» в 2016 г.

Динамика состава работников по категориям представлена в таблице 3.

Таблица 9 - Изменение состава работников по категориям ООО «Агат» в 2014-2016 гг.

Таким образом, численность сотрудников ООО «Агат» постоянно меняется из-за регулярного приема на работу нового персонала и расширения штата.

Анализ движения рабочей силы представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Движение рабочей силы в ООО «Агат» в 2014-2016 гг.

Итак, в 2016 году в компанию было принято 15 сотрудников (на 7 чел. меньше, чем в 2014 году и на 12 чел. меньше, чем в 2015 году), выбыло по итогам года 40 сотрудников (на 17 человек больше, чем в 2014 году и на 30 человек больше, чем в 2015 году). На конец года число сотрудников составило 250 человек (на 12 чел. больше, чем в 2014 году).

Коэффициент текучести кадров в 2016 году составил 0,15 (15%), увеличившись за два года на 0,06 (6%). Коэффициент постоянства кадров снизился в 2016 году по сравнению с 2014 годом на 0,006 (0,6%). Текучесть кадров в исследуемой организации в целом высокая.

По данным, приведенным в таблице 5, можно сделать следующие выводы:

– в целом в организации ООО «Агат» уровень текучести превышает нормальный уровень текучести (3-5%) в среднем на 6-12 %. Наибольшего значения за исследуемый период коэффициент текучести достиг в 2016 году (16%).

– основная доля текучести кадров приходится на Дирекцию по розничным продажам. Для отдела продаж это нормальная ситуация, потому что люди данной профессии (продавцы, менеджеры по продажам) склонны к частой смене работодателя.

Таблица 5 - Динамика движения основных показателей движения кадров

В 2014 году коэффициент текучести в данном подразделении составил 5%, в 2015 году он резко снизился до 0,08%, а в 2016 году вновь вырос до 6%. Это может быть связано с тем, что руководство ООО «Агат» в 2015 году ввело новую систему оплаты труда, основанную на увеличении окладной составляющей и системе премирования. В 2016 году руководство вновь перешло к системе материального стимулирования 2014 года, основанной на выплате процентов от продаж и лишению премий при невыполнении плана продаж. Таким образом, главным недостатком кадрового потенциала организации является высокая текучесть кадров.

2.3. Характеристика и оценка эффективности организационной культуры на предприятии

Изучение организационной культуры было проведено автором с помощью опросника Куинна и Камерона по методике OCAI.

Инструмент OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) имеет форму вопросника (Приложение 7), требующего индивидуальных ответов по каждому из шести пунктов в каждой из двух частей. Он предназначен для диагностики организационной культуры и является универсальным, будучи опробованным более чем на тысяче различных компаний.

В ходе обработки полученных данных находится средняя оценка по каждому показателю, что позволяет составить профиль организационной культуры организации. Оценки являются координатами для оси каждого типа организационной культуры.

COPS – анализ – представляет собой экспертный опросник по таким разделам как: оценка культуры, организации, людей и системы (Приложение 8). Экспертами могут выступать как руководители, так и сотрудники.

Разделы «Культура» и «Организация» содержат по 7 вопросов, разделы «Люди» и «Системы» содержат по 6 и 4 вопроса соответственно. Свои ответы эксперты заносят в колонку справа от вопросов в свободной форме. Обработка ответов предполагает не количественный, а качественный их анализ.

В ходе обработки полученных по методике OCAI данных они были усреднены, что позволило составить профиль организационной культуры организации «Агат». Оценки, ставшие координатами каждого типа организационной культуры на профиле, приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Средняя оценка типа организационной культуры по методике OCAI

Из таблицы 6 видно, что оценки текущей организационной культуры распределились следующим образом. Меньше всего в организации, по мнению респондентов, проявляется такой тип организационной культуры, как «Адхократия». Его оценка составляет 15 баллов. Следующими по доминантности выявлены такие типы организационной культуры, как «Клан» и «Бюрократия», получившие соответственно по 20 и 25 баллов. Наибольшее число баллов (40 баллов) имеет рыночный тип организационной культуры. Сложившийся тип организационной культуры можно объяснить тем, что в «Агат» достаточно стабильный состав кадров, особенно управляющего звена, низкая текучесть кадров. В подобных ситуациях между сотрудниками складываются устоявшиеся, дружеские отношения.

Оценки предпочитаемой организационной культуры распределились следующим образом. Как наиболее предпочитаемый тип организационной культуры выделена культура «Клан» (45 баллов). Наименее предпочитаемый тип организационной культуры среди респондентов – 15 баллов – оказался тип культуры «Рынка». Средние баллы получили два типа: «Бюрократия» (25 баллов) и «Адхократия» (20 баллов).

Таким образом, по результатам проведенной оценки выяснилось, что на сегодняшний день тип организационной культуры «Агат» можно определить как «Рынок». Согласно использованной методике, значимая разница, позволяющая судить о превалировании определенного типа культуры – это разница более чем в 10 пунктов. Соответственно, тип «Рынок» явно превалирует над остальными типами.

Меньше всего в организации «Агат» в настоящее время проявляется такой тип организационной культуры, как «Адхократия». Это можно объяснить тем, что текущая деятельность организации не направлена на решение новых задач и не нацелена на динамичную работу.

Главный вывод по итогам проведенной оценки в том, что сотрудников «Агат» в настоящее время устраивает сложившаяся в организации культуры.

Методика COPS – анализ

Для объективного анализа и оценки потенциала персонала в современных организациях проводят детальный анализ персонала, концентрируя внимание на культуре, организационной структуре, людях и системах управления персоналом. Для этого на предприятии был проведен так называемый COPS-анализ: Culture – культура, Organization – организация, People – люди, HR-Systems – системы управления персоналом.

В исследование по данной методике также были привлечены эксперты – сотрудники подразделений «Агат». Число опрашиваемых сотрудников – 15 человек. Результаты проведенного экспертного опроса представлены в Приложении 9.

В блоке «Культура» были получены отрицательные ответы на следующие вопросы:

- Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании? («нет» ответили все респонденты - и руководители, и сотрудники);

- Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников? («нет» ответили 3 руководителя из 4 опрошенных и 6 сотрудников из 11 опрошенных).

В блоке «Организация» большинство отрицательных ответов были получены на следующие вопросы:

- Способствует ли структура компании эффективной работе? («нет» ответили 3 руководителя и все 11 опрошенных сотрудника);

- Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решения задач? («нет» ответили 6 сотрудников из 11 опрошенных);