Файл: ПОНЯТИЕ, ФАКТОРЫ И ПОСЛЕДСТВИЯ КАДРОВЫХ РИСКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ.pdf

По форме убытков, кадровые риски имеют универсальный характер, поскольку потенциально способны привести как к имущественным (убытки можно отразить в денежной форме), так и неимущественным, или нематериальным (отражения в денежной форме невозможно) последствиям.

Одновременно негативные последствия влияния кадровых рисков являются количественными и качественными.

К количественным относятся:

• потеря финансовых ресурсов;
• недостаток или избыток человеческих ресурсов;
• недовыполнение плана по выпуску продукции, оказания услуг.

Качественными последствиями являются:

• потеря высококвалифицированного персонала;
• утечка конфиденциальной информации;
• снижение качества ресурсов;
• формирование нежелательного имиджа предприятия как делового партнера;
• потеря конкурентных преимуществ.

Отметив негативные последствия влияния кадровых рисков, необходимо добавить и положительное их влияние, которое на сегодня не изучено, ведь считалось, что положительный эффект возникает вследствие спланированных действий по внедрению стратегии управления персоналом и является закономерным. Однако принятие рисковой ситуации означает не только организацию мероприятий по предотвращению убытков, но и использование возможностей для получения прибыли. Важным элементом риска является наличие вероятности отклонения от выбранной цели. При этом возможны отклонения как отрицательного, так и положительного характера. К положительным материальным последствиям относятся:

• получение сверхприбыли;
• повышение эффективности капиталовложений в персонал;
• перевыполнение планов выпуска и сбыта продукции.

Качественными положительными последствиями влияния кадровых рисков являются:

• незапланированное повышение качества персонала;
• улучшение деловой репутации предприятия;
• рост лояльности персонала и удовлетворенности трудом. [5, с. 17-22]

Очевидно, что учет кадровых рисков в хозяйственной деятельности предприятий является необходимым, а создание эффективной системы управления кадровыми рисками позволит минимизировать их негативное влияние и увеличить положительное, тем самым увеличив конкурентоспособность предприятия.

Итак, проблема рисков в хозяйственной деятельности предприятий приобрела особую актуальность в последние годы. Несмотря на значительное влияние на деятельность предприятий, недостаточно внимания ученых уделено кадровым рискам, которые являются первопричиной других видов рисков. Все существующие определения кадровых рисков акцентируют внимание на вероятности потерь или же самих потерях, тогда как кадровые риски имеют дуалистический характер. Исходя из этого предложено трактовать кадровые риски как вероятность наступления негативных или позитивных последствий деятельности предприятия (как материальных, так и нематериальных) вследствие деятельности (бездеятельности) персонала, что обусловлено рядом факторов. В процессе идентификации кадровых рисков уместно осуществить разделение их причин на внутренние (организационные и индивидуальные) и внешние (обусловленные воздействием внешней среды). Как отрицательные, так и положительные последствия кадровых рисков могут иметь количественную и качественную интерпретацию. [11]

---

1. АНАЛИЗ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КАДРОВЫХ РИСКОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

   1. Кадровые риски, связанные с привлечением персонала

Обеспечение успешности функционирования и безопасности любой организации обусловлено комплексным управленческим воздействием на реальные и потенциальные угрозы (риски), возникающие в нестабильных условиях внешней и внутренней среды. Основным элементом в системе безопасности является человеческий фактор, способный оказать критиче­ское влияние на существование конкурентоспособность организации.

Необходимость осознанного управления рисками в сфере управле­ния человеческими ресурсами (кадровых рисков) приводит к актуальности проведения анализа и систематизации основных рисков, факторов, определяющих возникновение и развитие рисковых ситуаций, а также показателей, сигнализирующих о появлении рисковой (предрисковой) ситуации. Кадровые риски в общем смысле можно рассматривать как любое дей­ствие или бездействие со стороны персонала (человеческого ресурса).

В зависимости от этапа технологии управления человеческими ре­сурсами в литературе часто описывают следующие риски.

1. Риски, связанные с набором, отбором и подбором персонала. Эти риски в конечном итоге могут приводить к квалификационным рискам, рискам злоупотреблений и недобросовестности, рискам непринятия новов­ведений, а также экономическим рискам с различными последствиями. Существенным фактором, который должен быть учтен при отборе, являет­ся диалог и взаимное совпадение ожиданий организации и сотрудника, возможность гармоничного включения сотрудника в существующую орга­низационную культуру. Некомфортность культуры для сотрудника приво­дит к множеству негативных последствий, приводящих к разнообразным рискам;
2. Риски, связанные с неадекватной мотивацией и неэффективным стимулированием. Эти риски могут приводить к нелояльности, злоупо­треблениям, недобросовестности и непринятию нововведений;
3. Риски, связанные с увольнением работников. Эти риски могут приводить к существенным материальному и нематериальному ущербу при отсутствии надлежащей работы с увольняемыми сотрудниками;
4. Риски, связанные с информационной безопасностью и защитой коммерческой тайны. Именно эта группа рисков наиболее часто рассмат­ривается и учитывается вследствие ощущения явной угрозы для бизнеса организации. В публикациях отмечается, что около 80 % материального ущерба организациям наносится их собственным персоналом;
5. Риски, вызванные наличием в организации определенных групп сотрудников, включаемых в «группы риска» по наблюдаемому или ожида­емому поведению. Большинство конкурентоспособных успешных органи­заций, может минимизировать данные риски в результате адекватного не­формализованного отбора, при котором потенциальные сотрудники могут проявить весь спектр своих достоинств и недостатков. [3, с. 92-98]

---

Названные риски можно разделить на риски на стадии входа (набор, отбор), риски на стадии деятельности (выполнение трудовых функций и достижение результатов) и риски на стадии выхода (высвобождение).

Рассмотрим подробнее риски, связанные с набором, отбором и подбором персонала. В случае, когда компания нанимает нового сотрудника на должность, например, руководителя отдела продаж или даже рядового специалиста, она несете риск допустить ошибки:

1. Кандидат, даже с хорошими достижениями на прежних местах работы, который красиво себя преподнес на собеседовании, на деле окажется неподходящим человеком для выполнения конкретных задач в новой компании. Прошлый опыт – недостаточный показатель, особенно если он частично расходится с новыми обязанностями. А если нанимается человек, чей опыт нельзя проверить по достоверным рекомендациям (что бывает очень часто), либо это новичок без опыта, то риск серьезно возрастет. Сочинить о себе ценных качеств и достижений – не самая сложная задача. При чем нередко, кандидат сам может верить в то, что сочинил – переоценивать свои возможности, либо заблуждаться на счет своей расположенности к типу работы.

2. Кандидат, из-за личных моральных и психологических качеств не сможет адаптироваться к стилю руководства в новой компании, коллективу, порядку работы, политике компании и т.д. Руководство компании, в силу установленных в компании правил, не сможете предоставить ему подходящий способ мотивации, контроля и развития.

3. Цели и ценности кандидата изначально будут расходиться с целями компании относительно его использования и с ценностями компании. При чем кандидат, опять-таки, сам может заблуждаться на этот счет, а не намеренно вводить в заблуждение руководство компании. 

В любом случае, если компания примете неподходящего человека, который, по любой причине, не справится с работой, то последствия будут следующими:

• потери от невыполненного объема продаж за период работы кандидата. Зависят от того, как быстро компания поймете, что это не тот человек и расстанетесь с ним (иногда, его присутствие в компании может затянуться на очень долгое время, если он не допускает явных нарушений);
• потери от неполученной выручки в предстоящем периоде, после увольнения сотрудника, т.к. если бы компания выбрала более подходящего кандидата, то он бы уже адаптировался и начал приносить больше контрактов. Вместо этого, компании нужно искать и адаптировать нового, неся те же самые риски;
• временные потери других сотрудников, тратящих время на введение данного человека в курс дел, обучение, неэффективное взаимодействие с ним в рабочем процессе, перераспределение его обязанностей и т. д;
• потеря репутации компании в глазах клиентов и партнеров, в случае срыва рабочих процессов по вине данного сотрудника. Зачастую, компания можете даже не узнать об этом – клиенты просто молча перестанут у неё заказывать;
• упущенные постоянные клиенты, которые, из-за недоработки вашего сотрудника установят партнерские отношения с вашими конкурентами, после чего их крайне сложно будет переманить;
• риск увода коммерческой и технической информации из компании;
• риск проверок фискальными органами в ключе защиты прав «обиженного» компанией сотрудника. 
• моральные издержки, связанные с нахождением в коллективе данного сотрудника и с процессом его увольнения (особенно, если он успел установить хорошие личные отношения с коллективом).
• затраты на выплату заработной платы, налогов и компенсаций нередко оказываются на последнем месте.

---

Если рассмотреть любую другую должность, то вместо невыполнения плана продаж, следует подставить риски от срыва этой работы (например, от некорректной сдачи отчетов бухгалтером, от просчетов финансиста, от сбоев в отделе обслуживания ключевых клиентов, от просчетов в службе безопасности, от неучтенных договорных рисков юристом, сбоев в производстве и т.д.).

Однако следует акцентировать внимание компании, что в подавляющем большинстве случаев, проблема заключается не в том, что она примите плохого или хорошего сотрудника, а в том, что он не подойдет либо для исполнения конкретных должностных обязанностей, либо в целом для работы именно в этой компании. [2, с. 37-40]

• 1. Выявление, анализ и мониторинг рискообразующих факторов

Выявление, анализ и мониторинг рискообразующих факторов поз­воляет целенаправленно осуществлять управление кадровыми рисками.

Риски персонала чаще всего представлены рисками потери информации внутри организации и рисками нарушения/замедления бизнес-процессов, например, при увольнении сотрудников или уходе в отпуск.

И хотя в каждой организации существуют должностные инструкции, тем не менее они отражают только какие-то основные моменты в деятельности сотрудника и, как правило, существуют относительно формально. К тому же в рамках одной и той же должности количество и качество функций, обязанностей, прав и ответственности работника в различных организациях может сильно отличаться по нюансам выполняемой работы.

Отношение к кадровой работе, выбор ее приемов и методов должны предполагать эту коллективную сторону персонала, способную порождать особые риски, которые снижают возможность его эффективного использования, несмотря на высокие профессиональные способности отдельных сотрудников. Поэтому кадровая работа, призванная обеспечить предприятие востребованными кадрами, должна рассматриваться как работа по управлению особыми рисками, порождаемыми наемным трудовым коллективом как особым единым ресурсом. [6, с. 139-142]

Рассмотрим более подробно риски, возникающие в подсистеме управления персоналом организации.

1. Риски на этапе начала работы сотрудника в организации. Данный тип риска возникает при найме сотрудников. Основной ущерб может быть нанесен имиджу организации в глазах общественности. Это и зря потраченные финансы в случае, когда подобрали не того кандидата, причинами чего являются: неправильный выбор источника кандидатов (из какой сферы деятельности, какие должности); неточная постановка технического задания при обращении к рекрутерам; неправильная оценка кандидатов на этапе отбора: низкий профессиональный уровень кандидата, несовместимость с уже сложившимся коллективом, низкая мотивация кандидата работать в данной компании, несоответствие целей компании и личных целей человека. Это далеко не полный перечень подводных камней при отборе сотрудника. Помимо всего прочего, отметим отсутствие в процедуре подбора этапа проверки кандидата в целях безопасности фирмы, а значит, возможен риск психологических отклонений, наличие негативных действий со стороны сотрудника по отношению к компании. Основной инструмент обеспечения безопасности - проверка рекомендаций.

---

2. Риск создания негативного имиджа компании может возникнуть уже на этапе поиска кандидата, например из-за неграмотного содержания и формы объявления о вакантной должности. Другая причина снижения имиджа компании в глазах потенциальных кандидатов - необученный персонал в самой компании на этапе подбора персонала.

3. Риски при работе с персоналом. Особый случай, когда организация становится «кузницей кадров» и осуществляет подготовку квалифицированных работников для своих же конкурентов. Причиной тому могут быть недостаточно хорошо разработанные системы мотивации персонала в текущей деятельности, обучения и планирования карьеры сотрудников. [4, с. 201-209]

Решение указанной проблемы требует внедрения на предприятии соответствующих инновационных изменений в кадровой работе. При этом неминуем вопрос об эффективности этих изменений. Роль комплексного количественного показателя при оценке работы кадрового менеджмента как системы управления рисками кадровой работы играет показатель экономической эффективности. Отсюда следует, что достижение целевых значений системы показателей кадровой работы должно соответствовать значению целевого показателя повышения прибыльности бизнеса за счет снижения убытков, вызванных неэффективным производственным поведением персонала.

Сегодня открываются большие возможности перед организациями в процессе получения и использования информации. Возможность использования внутриорганизационных сетей дает возможность сократить время и улучшить качество информации при передаче между подразделениями. В том числе особое значение получает дистанционная передача первичных данных непосредственно на воспринимающее устройство с помощью Интернета и прочей факсимильной и электронной техники. Использование внешних устройств получения информации дает возможность увеличить охват исследования рынков сбыта, цен, конкурентов, партнеров и т. п.

В процессе разработки решения следует учитывать тот факт, что подавляющее большинство отклонений в работе организации являются штатными, т. е. повторяющимися, с известным набором решений по их устранению. Внештатные отклонения могут возникать в двух направлениях: непредвиденно (в этом случае они требуют особого решения) и на базе штатных, когда ситуация может быть приведена к типовой и возможно воспользоваться набором решений по их устранению путем корреляции штатных методов решений с помощью информационной системы.

Все перечисленное выше диктует требования к формированию подсистемы управления рисками в организации. Учитывая, что подразделение, которое в организации занимается риск-менеджментом, как правило, привязано к финансовой службе организации и имеет отношение к персоналу косвенно, все работы по организации соответствующих работ должны осуществляться в рамках подразделения по управлению персоналом. [12]

---