Файл: ПОНЯТИЕ, ФАКТОРЫ И ПОСЛЕДСТВИЯ КАДРОВЫХ РИСКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ.pdf

Интеграция риск-менеджмента в общий процесс управления выражается, в частности, в том, что в управление рисками вовлекаются практически все подразделения компании: к идентификации и анализу рисков представители функциональных подразделений привлекаются в качестве экспертов; они же занимаются разработкой мероприятий по управлению своими рисками и собственно управлением этими рисками (т. е. мониторингом их уровня, реализацией мероприятий по предотвращению наступления и ликвидации последствий рисковых событий). При этом за службой риск-менеджмента остаются, как говорилось выше, функции координации и контроля, а также консолидация и анализ информации о рисковых событиях и выработка (на основе полученных данных) необходимых корректирующих воздействий.

В части управления рисками персонала вопрос решается отчасти через формирование такой организационной культуры, при которой весь управленческий персонал компании будет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками. Размер вознаграждения каждого сотрудника должен зависеть не только от финансовых итогов его деятельности, но и от того, насколько эффективно он управляет рисками.

В том числе одним из самых востребованных подходов управления рисками персонала можно назвать "пассивный риск-менеджмент". Этот подход предполагает привлечение внешних консультантов, которые проделывают необходимую работу по идентификации и анализу рисков, подбирают подходящие методы управления ключевыми рисками и дифференцированно распределяют их по подразделениям компании. При этом все необходимые решения проводятся через руководящие органы (правление или совет директоров), но отдельного подразделения риск-менеджмента не создается. В свете всего вышесказанного недостатки этого подхода должны быть очевидны: после ухода консультантов система риск-менеджмента застывает как данность, причем в разрозненном виде, а сам процесс по существу пускается на самотек.

Но есть здесь и другая проблема. Дело в том, что российские компании вообще крайне редко прибегают к услугам сторонних консультантов при внедрении у себя риск-менеджмента. Как следствие, чтобы получить проект по внедрению комплексной системы управления рисками, российские консультанты должны не только владеть соответствующими технологиями, но и иметь опыт успешных отраслевых внедрений. [13, с. 33-39]

Однако, даже обладая самыми совершенными системами управления рисками, невозможно предотвратить зарождение и развитие всех рисков организации. Не имея эффективных программ оценки и управления рисками, организации могут непреднамеренно выйти на такой их уровень, при котором, в случае негативного развитии ситуации, компания окажется на грани гибели. Вероятна и обратная ситуация: компании примут излишне консервативные стратегии и упустят возможности, которыми воспользуются конкуренты.

---

Система кадрового аудита (мониторинга) должна базироваться на кадровом профиле организации, который исходя из определения организа­ции как социотехнической системы должен строиться раздельно для про­изводственного и управленческого персонала организации. А.Г. Бадалова предлагает представлять кадровый профиль организации тремя категори­ями персонала:

• категория «Х» (резистентные работники), не способная и не желающая работать;
• категория «Y», частично способная и частично желающая рабо­тать;
• категория «Z», полностью способная и желающая работать.

Другой вариант кадрового профиля включает совокупность четырех категорий персонала: кадры, персонал, персонал-ресурс, персонал-капитал.

Данные классификации базируются на теориях «X» и «Y» Д. Мак­-Грегора, теории «Z» В. Оучи, модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшара. [15, с. 61-66]

Для оценки уровня кадрового риска А.Г. Бадалова рекомендует следующие соотношения долей в кадровом профиле организации, приве­денные в таблице 1.

Таблица 1

Кадровый профиль и уровень риска

Категория персонала	Уровень риска
	Высокий риск Принцип (10:90)	Средний риск Принцип (40:60)	Низкий риск Принцип (70:30)
Персонал-капитал	не более 5%	15-20%	не менее 40%
Персонал-ресурс	не более 5%	20-25%	25-30%
Персонал	10-15%	35-40%	20-25%
Кадры	до 75%.	20-25%	не более 5%

Существенную роль в минимизации кадровых рисков играет разра­ботка и применение системы мотивации и стимулирования сотрудников, учитывающей специфику каждой категории персонала.

Результаты исследования рискообразующих факторов, показателей повышения вероятности кадровых рисков, рискового кадрового профиля персонала позволяют разработать комплекс кадровых стратегий и техноло­гий по предупреждению и минимизации рисков на основе применения ме­тодов управления рисками.

---

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ПРЕВЛЕЧЕНИЯ НОВЫХ СОТДРУНИКОВ В ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК»

3.1 Общая характеристика организации и структуры управления

ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» (далее - Банк) является универсальным кредитно-финансовым учреждением, предоставляющим полный спектр банковских услуг. Банк работает на российском рынке банковских услуг с 1992 года и на сегодняшний день входит в число наиболее динамично развивающихся российских банков.

В целом ряде сегментов розничных и корпоративных банковских услуг Банк занимает прочные позиции, непрерывно совершенствуя технологии обслуживания и расширяя продуктовый ряд. Банк предоставляет полный перечень услуг для корпоративных клиентов всех уровней, а также частных лиц, предлагая универсальные продукты и услуги для широкой аудитории, а также разрабатывая специальные программы с учетом индивидуальных потребностей и пожеланий клиентов.

Среднесписочная численность персонала Банка по состоянию на конец 2013 года составляла 3 522 человека, в том числе среднесписочная численность основного управленческого персонала - 8 человек. Среднесписочная численность персонала Банка по состоянию на конец 2012 года составляла 2 591 человек, в том числе среднесписочная численность основного управленческого персонала - 6 человек.

Сегодня персонал ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» - это команда высококвалифицированных специалистов, способных оперативно решать самые сложные задачи и удовлетворить быстрорастущие потребности клиентов в банковском обслуживании.

Политика управления персоналом Банка базируется на подборе и удержании компетентных специалистов с потенциалом дальнейшего развития, о чем свидетельствует структура работников по уровню образования и возрастная структура персонала Банка. И так как в банке работают многие сотрудники, для их эффективной мотивации необходимо учитывать некоторые особенности. Для этого персонал можно разделить по некоторым признакам: по возрасту, по полу, по образованию, по стажу работы в данном банке. Анализ был проведен на основе данных анкет работников и изучении требований, которые необходимы для определенных должностей (рисунок 1).

Анализируя показатели диаграммы, видим, что большинству работников ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» 25-34 лет.

Этот показатель характеризует то, что политика привлечения новых сотрудников в банке направленных на молодых сотрдуников.

Наименьший процент персонала по возрасту (2%) занимают работники старше 60 лет. ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» считает своих специалистов одним из основных ресурсов и высоко ценит сотрудников, работающих в Банке.

---

Рисунок 1 - Распределение персонала работников ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» по возрасту состоянием на 01.01.2014

Также, ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» помогает студентам и выпускникам ВУЗов получить перспективную и престижную работу в банковской сфере, овладеть интересной специальностью и войти в дружный молодой коллектив крупной компании. Изначально программа подготовки молодых специалистов была ориентирована на студентов, обучающихся по специальностям: экономика, финансы, банковское дело или менеджмент, но сейчас Банк готов дать шанс каждому заинтересованному соискателю, независимо от его специальности. Опыт работы приветствуется, но не является обязательным условием при подборе кандидатов.

Банк располагает собственным Учебным центром, в котором опытные тренеры разрабатывают интересные и эффективные системы обучения различных категорий персонала компании. Программа подготовки молодых специалистов на должность «Менеджер» и «Консультант» включает в себя подробное изучение банковских продуктов, знакомство с историей Банка, его традициями, внутренними процедурами и правилами.

ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» гарантирует достойный уровень оплаты труда и соблюдение Трудового кодекса Российской Федерации. Банк предлагает широкий спектр возможностей для внутреннего и внешнего обучения, а также для профессионального роста. Сотрудники Банка пользуются пакетом специальных корпоративных программ (ДМС по низким ценам, специальные условия по банковским продуктам, различные программы скидок от партнеров Банка, программы обучения и т.д.).

Итак, ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» - это банковская организация, в которой основной состав сотрудников – это молодые люди, полные энергии, готовые работать в команде, развиваться вместе с Банком и совершенствоваться в сфере бизнеса и личных достижений.

Для разработки мероприятий по минимизации кадровых рисков, связанных с привлечением новых молодых сотрудников в ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК», мы считаем необходимостью Банка обратить особое внимание на теорию ценностей поколений, озвученную выше.

Теория поколений была создана в 90-х гг. прошлого века американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом: они охарактеризовали поколения, исходя из глубинных ценностей. И пришли к выводу, что конфликты поколений обусловлены разницей не в возрасте, а в ценностях. Иначе люди, достигая определенного возраста, приобретали бы ценности, которые близки их родителям.

---

На данный момент на рынке труда взаимодействуют представители трех поколений: «Беби-бумеров» (1943-1963 г. р.), неизвестных (или поколения «X») (1963-1984 г. р.) и «Миллениалов», или поколения «Y» (1984-2000 г. р.).

«Беби-бумеры» привыкли к таким элементам работы в компании, как ненормированный рабочий график, постепенный подъем по карьерной лестнице, акцент на обучении, разделении эмоций и работы.

Представители поколения «X» делают акцент на практическом опыте. Для них важно быть не только лучшими, но и уникальными. Они понимают, что эмоции помогают в бизнесе, поэтому и на работе продолжают строить отношения, активно поддерживают корпоративные культуры.

Поколение «Y» превыше всего ценит свободу, предпочитает творческую работу. Готовы учиться, но ищут не просто учителя, а наставника. Талантливы, для них важны вопросы ответственности за компанию, морально-этические ценности.

Некоторое время назад, создавая мотивационные программы, сотрудники HR были уверены, что льготы максимально удовлетворяют потребности сотрудников и повышают их вклад в развитие и эффективность организации. Однако, вновь проанализировав действующий компенсационный пакет, выявился интересный факт: система мотивации базируется на ценностях поколений «Беби-бумеров» и поколения «X», при этом средний возраст сотрудников в организации соответствует возрасту поколения «Y».

И здесь следует заметить, что если ОАО «МКБ» и дальше будет использовать систему мотивации, в которой главенствующую роль занимают поощрения, не соответствующие ожиданиям нового поколения, то это может привести к ущербу для компании в виде увольнения молодых перспективных сотрудников, ухода части клиентской базы за сотрудниками в другие банки. Так как молодые сотрудники, не получив необходимые инструменты для вознаграждения своей трудовой деятельности, однозначно будут искать компанию, которая понимает и будет готова удовлетворять их современные, новые для рынка труда, мотивы для осуществления эффективной трудовой деятельности.

«Y» живут ради удовольствия.

Поэтому одна из первых задач HR состоит в том, чтобы предоставить им возможность получать удовольствие от работы. Именно «Y» заполняют рынок труда сегодня. В самом ближайшем будущем они станут руководителями, будут строить бизнес и именно от «игреков» в течение нескольких последующих лет будет зависеть успех компаний.

---