Файл: ПОНЯТИЕ, ФАКТОРЫ И ПОСЛЕДСТВИЯ КАДРОВЫХ РИСКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ.pdf

3.2 Политика минимизации кадровых рисков при привлечении новых сотрудников

На формирование ценностей поколения «игреков» повлияли любящие родители поколения «Х», неудержимое развитие технологий, расширение границ. Это поколение космополитично, в его ценности включены такие понятия, как гражданский долг, мораль, ответственность. Представителей данной возрастной группы характеризуют как очень вовлеченных в цифровые технологии, именно с этим связывают их жажду разнообразия, получения максимально быстрого ответа на запросы. Кроме того, представители «Y» любят работать в команде, с удовольствием заводят друзей на рабочем месте. Это поколение является наиболее контактным среди других. Они редко чувствую грань между реальностью и виртуальным пространством, комфортно ощущая себя в любой среде. «Игреки» часто ищут поддержки у своего руководителя или старших коллег, при этом ожидают, что их идеи будут приняты и использованы. В работе для них важен вызов, каждое задание должно увлекать. «Y» привыкли балансировать между разными жизненными сферами: карьерой, друзьями, семьей, а в работе проявляют невиданную мультизадачность. «Игреки» ожидают от работы гибкости и четкого плана одновременно. Представителями данной возрастной группы важно видеть свое развитие и точно знать, какие шаги нужно предпринимать для этого.

Управлению персонала ОАО «МКБ» необходимо вести целенаправленную работу с различными поколениями при приеме на работу и дальнейшем сопровождении новых сотрудников. Оно должно разработать рекомендации для руководителей о том, как работать с представителями той или иной генерации. Проводя опросы среди сотрудников об их удовлетворенности работой в банке, необходимо анализировать мотивационные факторы «иксов» и «игреков», знать процентное соотношение сотрудников различных поколений в банке, стараться поддерживать баланс.

Чтобы наладить работу со столь разносторонним и быстро идущим вперед поколением «Y», важно найти новые подходы к его мотивации. Так, мы рекомендуем HR ОАО «МКБ» руководствоваться такими правилами в работе с «Y»-сотрудниками:

• в привлечении и удержании «игреков» немаловажную роль играет организация рабочего пространства – оно должно быть интересным, комфортным, стильным. И желательно, чтобы концепцию своего рабочего места разрабатывали непосредственно пользователи этого рабочего места, то есть именно сотрудники поколения «Y», а компания в этом случае должна оценить соответствие рабочего места корпоративному стилю банка, утвердить проект, сформировать бюджет, определить сроки реализации проекта;
• на рабочем месте должен соблюдаться баланс работы и личной жизни. Необходимо помнить, что «игреки» хотят быть постоянно на связи. Поэтому не следует им отключать Skype и Facebook – ограничение вызовут скорее замешательство и недоверие к организации, чем повышенное чувство ответственности;
• сотрудник «Y» чувствуют себя увереннее, если с ними работает наставник, руководитель, который одобряет, подсказывает, как сделать лучше, делится опытом. Отличительной чертой этого поколения является желание получать обратную связь сразу после выполнения поставленной задачи. И этот фактор является еще одним плюсом для предоставления доступа всем сотрудникам в Skype. Так как именно посредством этой программы через видеоконференцию у руководителя будет возможность буквально сразу после выполнения задачи предоставить сотруднику или группе сотрудников обратную связь. Это значительно сэкономит временные затраты и руководителя и подчинённого;
• поощрять работу сотрудников «Y» в команде, прислушиваться к их идеям - молодым сотрудникам важно ощущать себя полезными и востребованными. В частности, рекомендуем привлекать активных «игреков» в организации корпоративных праздников, поздравлений и подарков для сотрудников, клиентов. Также на этапе завершения стажировки и отбора на штатные позиции следует давать молодым специалистам маркетинговое задание – разработка их видения стратегии развития какого-либо направления деятельности банка;
• следует давать сотрудникам - «игрекам» разноплановые задания и использовать их преимущества в работе с новыми технологиями, с которыми они на «ты»;
• психологи отмечают склонность «Y» подчиняться, но не стоит злоупотреблять этим - важно сохранять гибкость отношений.

---

Не стоит забывать, что каждый человек индивидуален, и даже у представителя «Y»-поколения могут быть ценности «времен X». Поэтому личностный подход по-прежнему остается актуальным.

Для представителей поколения «Y» также важна коллективная работа, поэтому следует создавать различные проектные группы для работы над задачами. Университет работы нескольких человек всегда улучшает качество реализованного проекта, это именно тот случай, когда 2 + 2 = 5, а иногда и 6, и 25. В таких проектах важно также сбалансировать состав проектной группы, чтобы были представители различных поколений и накопленный опыт передавался дальше. Как пример можно привести привлечение молодых специалистов, которые успешно прошли программу стажировки, к разработке новой концепции программы стажировки. Именно они знают, что было сделано хорошо, что можно улучшить и что сможет заинтересовать таких же молодых и амбициозных.

Технологичность работы - тоже немаловажный критерий. «Игрекам» легко работать с различными программами, онлайн-инструментами - они быстро обучаемы и стремятся всячески оптимизировать свою работу. Задача работодателя - дать все необходимое для реализации столь правильной идеи.

Кроме этого, организации важно проявлять интерес к хобби и увлечениям сотрудников, которые относятся к поколению «Y». А также крайне важно отношение компании к балансу работа/личная жизнь. Свою эффективность все чаще доказывает гибкий график, удаленная работа, а при невозможности предоставить их, создание домашней атмосферы на работе. Если коллеги станут семьей, а офис по комфортности обитания не будет уступать дому, лояльность «игреков» обеспечена.

Таким образом, внедрение в систему управления персоналом теории поколений:

• создает лояльно настроенных по отношению к организации сотрудников;
• уравновешивает баланс работы и личной жизни сотрудников;
• уменьшает количество ошибок и ускоряет карьерный рост сотрудника через процесс наставничества;
• признанием, поощрением работы сотрудников «Y» мотивирует их на амбициозные проекты, которые являются вызовом для них сами;
• позволит банку протестировать для себя эффективность командообразования сотрудников для решения задач компании;
• будет способствовать внедрению и развитию современных онлайн технологий в банке;
• уменьшает кадровый риск увольнения сотрудников поколения «Y» из-за несоответствия системы мотивации банка ожиданиям «игреков».

Таким образом, внедрение новых технологий, использование нового инструментария для мотивации вновь принятых сотрудников поколения «Y» позволит ощутить сотрудникам ОАО «МКБ», что они работают в современной, динамичной компании, которая идет в ногу со временем, которая заботиться о своих сотрудниках. Внедрение новых технологий привлечения и удержания новых сотрудников будет способствовать укреплению связей сотрудника с компанией, что, несомненно, благоприятно повлияет на его эффективность.

---

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема рисков в хозяйственной деятельности предприятий приобрела особую актуальность в последние годы. Несмотря на значительное влияние на деятельность предприятий, недостаточно внимания ученых уделено кадровым рискам, которые являются первопричиной других видов рисков. Все существующие определения кадровых рисков акцентируют внимание на вероятности потерь или же самих потерях, тогда как кадровые риски имеют дуалистический характер. Исходя из этого предложено трактовать кадровые риски как вероятность наступления негативных или позитивных последствий деятельности предприятия (как материальных, так и нематериальных) вследствие деятельности (бездеятельности) персонала, что обусловлено рядом факторов. В процессе идентификации кадровых рисков уместно осуществить разделение их причин на внутренние (организационные и индивидуальные) и внешние (обусловленные воздействием внешней среды). Как отрицательные, так и положительные последствия кадровых рисков могут иметь количественную и качественную интерпретацию.

Результаты исследования рискообразующих факторов, показателей повышения вероятности кадровых рисков, рискового кадрового профиля персонала позволяют разработать комплекс кадровых стратегий и техноло­гий по предупреждению и минимизации рисков на основе применения ме­тодов управления рисками.

ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» (далее - Банк) является универсальным кредитно-финансовым учреждением, предоставляющим полный спектр банковских услуг. Банк работает на российском рынке банковских услуг с 1992 года и на сегодняшний день входит в число наиболее динамично развивающихся российских банков.

Для разработки мероприятий по минимизации кадровых рисков, связанных с привлечением новых молодых сотрудников в ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» Банка целесообразно обратить особое внимание на теорию ценностей поколений, озвученную выше.

Внедрение в систему управления персоналом теории поколений:

• создает лояльно настроенных по отношению к организации сотрудников;
• уравновешивает баланс работы и личной жизни сотрудников;
• уменьшает количество ошибок и ускоряет карьерный рост сотрудника через процесс наставничества;
• признанием, поощрением работы сотрудников «Y» мотивирует их на амбициозные проекты, которые являются вызовом для них сами;
• позволит банку протестировать для себя эффективность командообразования сотрудников для решения задач компании;
• будет способствовать внедрению и развитию современных онлайн технологий в банке;
• уменьшает кадровый риск увольнения сотрудников поколения «Y» из-за несоответствия системы мотивации банка ожиданиям «игреков».

---