Файл: Анализ организационной культуры (в конкретной организации) (Теоретические аспекты анализа организационной культуры на предприятии).pdf

Управление культурой зависит не только от руководителя, но и от самих работников. Участие каждого вносит свои коррективы, позволяет совершенствовать культуру и формировать наиболее комфортные условия для существования. Организация - это сложный организм, состоящий из множества частей, формирующих целостную систему. Причина, по которой сотрудники не покидают данную организацию и приходят в нее. Формирование общих ценностных ориентиров, чувства собственной необходимости для компании, участие руководства в жизни своих сотрудников и проявление интереса к ним, внимание к работникам и их просьбам, а также благоприятный психологический климат внутри коллектива позволяет наиболее эффективно управлять организацией, создавать условия для вовлечения сотрудников в деятельность, а также способствовать их удовлетворенности. Удовлетворенность сотрудников собственным рабочим местом, условиями труда и руководством оказывает сильное позитивное воздействие на результаты и показатели эффективности.^[13]

Это не является секретом или тайной, что работники будут наиболее эффективны и производительнее, если будут удовлетворены своей работой. Организационная культура же в свою очередь оказывает на удовлетворенность сотрудников большое влияние. Чем более удовлетворены сотрудники, тем более эффективно они будут работать, там больше инициативы будут проявлять.

На основе проведенного анализа можно сформировать ряд рекомендаций, способствующих повышению эффективности в управлении организационной культуры. Во-первых, необходимо адекватно воспринимать важность тех или иных символов. Во-вторых, сдержано относиться к предложениям, предполагающим срочные изменения и внедрение в компанию. В-третьих, необходимо уделять немалое внимание нематериальным признакам. Порой именно нематериальные признаки и факторы позволяют достичь больших успехов в формировании организационной культуры. В-четвертых, прислушивайтесь к тому, что происходит внутри организации, о чем говорят сотрудники. Возможно, они побоятся сказать это напрямую, побоявшись критики или непонимания. В- пятых, руководство может формировать внутри коллектива абстрактные идеалы, к которым необходимо стремиться. Подобные идеалы будут привлекать сотрудников к развитию и совершенствованию.^[14]

Современные организации стремятся к достижению успеха. Однако успех зачастую зависит от того, насколько в компании сплочен коллектив, насколько он мотивирован, удовлетворен, заинтересован в развитии. Не зря многие компании на сегодняшний день большое внимание уделяют развитию персонала, формированию различных программ обучения, проведению мероприятий для сплочения коллектива и формирования наиболее благоприятных психологических условий.^[15]

Нельзя бояться инвестировать в сотрудников, поскольку сотрудники и есть капитал организации, ее основной ресурс. Благодаря сотрудникам компании существуют и реализуются. Возможно, иногда необходимо дать сотрудникам больше свободы для раскрытия их потенциала.

Организация растет и развивается на протяжении всего времени ее существования. Именно по этой причине необходимо формировать стратегию развития не только самой компании, но и ее культуры. Поддержание и сохранение организационной культуры в долгосрочной перспективе позволит достигать наиболее высоких результатов.

Таким образом, влияние организационной культуры на общую результативность деятельности организации складывается из 5 направлений ее воздействия. Процессы, структуры, поведение, уровень конкурентоспособности организации формируют общую результативность ее деятельности. Следовательно, организационная культура влияет на все характеристики результативности.

1.3. Методы совершенствования организационной культуры

Одна из основных задач культуры организации состоит в управлении системой мотивации сотрудников (процессы мотивирования и стимулирования). Причём именное мотивирование, оно же адресное стимулирование с упором на определённые, реальные мотивы сотрудников - показатель наивысшего уровня мастерства в управлении персоналом.^[16]

Для того чтобы обозначить роль и место культуры организации в системе управления работниками в трудовой деятельности, необходимо рассмотреть классификацию видов мотивации труда в зависимости от субъектов, которые являются объектами воздействия управления:

1. Индивидуальная мотивация - направлена на конкретного сотрудника.

2. Коллективная мотивация - направлена на общий субъект труда.

Данная классификация показывает, что если рассматривать систему мотивации труда в системе управления сотрудниками, затрагивая при этом такие составляющие, как методы управления, то культура организации будет соотноситься с теми из них, которые обладают своей социальной природой и направлены на усиление и развитие коллективности мотивации к трудовой деятельности.^[17]

Корпоративная культура может быть актуально только до определённых условий и времени, так как непрекращающиеся изменения условий рыночных отношений, экономики, появление новых технологий, государственного регулирования, конкуренции требуют изменения организационной культуры, если она не отвечает новым условиями. Чтобы сформировать новую культуру, необходимо потратить много времени, так как старая культура организации закрепляется в сознании сотрудников, которые привержены ей. Данная работа обязательно включает в себя создание новой миссии, организационных целей и идеологий, модели более эффективного управления, применение опыта предыдущей работы, закрепившихся процедур и традиций и т.д.^[18]

Когда же нужно прибегать к изменению организационной культуры?

Во-первых, это ситуация, когда сотрудники компании по каким-то причинам ведут себя не соответствующим целям компании образом. И когда возникает необходимость контроля, наказаний и дополнительного стимулирования некоторых действий персонала организации. Это значит, что результативное поведение само о себе не является «ценным», «нормальным», обычным и типичным.^[19]

Во-вторых, изменять культуру нужно постоянно. Она не статичная, не формализованная, нет возможности создать её раз и навсегда, потому что каждый новый сотрудник компании своим появлением привносит новые нормы и ценности, которые в любом случае окажут какое-либо влияние на поведение остальных сотрудников. Изменения в среде обитания компании, на рынке, действия руководителей оказывают воздействие на составляющие образовавшейся культуры. Это говорит о том, что важно следить и управлять таким воздействием на культуру, которое позволит организации приблизиться к поставленным целям. Но важно осознавать, что и как нужно изменять.^[20]

Для того чтобы изменения были правильными и происходили в верном направлении, эффективно и с минимальными потерями, необходимо сформировать чёткое видение новой организационной культуры, которую предприятие планирует реализовать, разделить это видение на различные составляющие культуры организации, установить по каждой составляющей основные критерии, её формирующие или влияющие на неё, и понять, каким именно образом нужно изменить этот критерий. В данной ситуации работает только комплексный подход, то есть изменения критериев не могут быть единичными - только изменение нескольких критериев даст положительный результат впоследствии.^[21]

Есть определённые факторы, влияющие на возможность изменения организационной культуры: смена руководителей, стадии жизненного цикла компании, кризис организации, размер, возраст, наличие различных субкультур и уровень культуры.

Культура организации включает в себя культуру управления организации. Она проявляется в улучшении эмоционального состояния сотрудников и активности их трудовой деятельности.

Кризис организации. Он заставляет подвергнуть сомнению и пересмотреть актуальную на данный момент времени практику компании и начать поиск новых возможностей для принятия новых решений и ценностей. Например, кризис организации может проявляется, как ухудшение положения компании, финансовое поглощение компании другой компанией, потеря основных клиентов, резкие и эффективные действия конкурентов на рынке.

Смена руководителей. Так как руководители являются основой в создании организационной культуры, смена руководителей даёт возможность ввести новые ценности. Но появление нового руководства зачастую не гарантирует принятие новых ценностей сотрудниками компании. Новым управленцам важно знать альтернативные варианты развития организации и иметь авторитет.

Стадия упадка организации - ещё одна возможность для изменений в культуре организации. На данном этапе зачастую необходимо сокращать штат сотрудников, снижать затраты и принимать другие подобные меры, драматизирующие настроения сотрудников и свидетельствующие о том, что компания переживает кризис.^[22]

Возраст компании. Не зависимо от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания, её возраст прямо пропорционален уровню закрепления её ценностей, то есть изменить культуру более вероятно в молодой компании.

Размер компании. Чем меньше организация, тем проще изменить её культуру, так как руководство более тесно общается с сотрудниками, что даёт большую вероятность для распространения и закрепления новых ценностей.

Уровень культуры организации. Чем больше распространена организационная культура и чем больше объединён персонал, разделяющий общин ценности, тем труднее изменить организационную культуру. Сильная культура меньше подвержена изменения, чем слабая.^[23]

Таким образом, в данной главе были проанализированы теоретические основы понятия «организационная культура», проведен анализ ее функций и основные направления ее совершенствования. Во второй главе, на основании данного материала проведем анализ организационной культуры конкретного предприятия.

2. Анализ организационной культуры на предприятии ООО «Сангейт»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом исследования является ООО «Сангейт».^[24]

Форма собственности: общество с ограниченной ответственностью.

Основная сфера деятельности компании: оказание грузоперевозок.

Организационная структура ООО «Сангейт» является линейно-функциональной (рис.1).

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Сангейт»

Функциональная организационная структура управления - это такая схема работы органов управления, при которой каждому из них предписано выполнение определенного круга технологических, производственных, проектных, финансовых или информационных функций.

Данная схема управления ООО «Сангейт» включает линейные подразделения, которые выполняют в организации основную работу, а также функциональные обслуживающие подразделения. Линейные звенья занимаются принятием решений на своем уровне, подразделения же помогают руководителю принимать и вырабатывать решения, а также информируют его.

Режим работы организации составлял 247 дней в 2014 году. Предприятие имеет 52 автомобиля и на 90 автомобилей заключен договор найма. Среднегодовой пробег автомобиля примерно 69 км в день, за год примерно 17 043 км. На ремонт в среднем в день встает 2-3 автомобиля. По всем нормам не более 15 % автомобилей от автопарка.

Сумма выручки Общества «Сангейт» равна 436 706 тыс. руб. в 2015 г. В целом в течение периода исследования значение показателя снизилось и достигло 393 719 тыс. руб. в 2017 г. (снижение -9,84%). Сокращение объема сбыта свидетельствует о неспособности предприятия действовать эффективно в условиях жесткой конкуренции рыночной экономики. При условии сохранения стабильного положительного уровня валовой маржи происходит снижение чистого дохода Общества «Сангейт».

Общая сумма валовой прибыли Общества «Сангейт» составляет 108 545 тыс. руб. на конец периода исследования против 120 159 в 2015 г. Значение показателя является положительным, а значит, у Общества «Сангейт» остаются средства для осуществления прочих расходов, а именно расходов на управление, на сбыт, на обслуживание привлеченных заемных средств.

Политика управления операционными расходами была качественной, ведь у Общества «Сангейт» на каждый рубль продаж приходится 0,2757 рублей прибыли от продаж в 2017 г. Управленцы постоянно работают над поиском возможностей для увеличения операционной маржи, поэтому в течение 2015-2017 гг. прирост составил 0,05%.

Каждый привлеченный рубль, вложенный в основные средства Общества «Сангейт», позволил Общества «Сангейт» реализовать 6,07 рублей товаров и услуг. Снижение на 0,35 говорит о проблемах в сфере управления основными средствами предприятия.