Файл: Анализ организационной культуры (в конкретной организации) (Теоретические аспекты анализа организационной культуры на предприятии).pdf

В 2015 г. общая сумма активов Общества «Сангейт» составляет 257 767 тыс. руб. Наблюдается повышение показателя на 11,44% за период 2015-2017 гг. Фактором такой динамики является увеличение объема активов, которые использовались меньше одного года.

Проанализировав деятельность предприятия, можно сделать выводы о финансовом состоянии организации. Исходя из полученных показателей и коэффициентов, финансовое состояние организации нормальное.

Далее, перейдем к анализу персонала как основе организационной культуры предприятия и, непосредственно, к анализу организационной культуры.

2.2. Оценка эффективности организационной культуры предприятия

Если у сотрудников компании нет общих ценностей, при масштабировании бизнеса компании не выжить. Чтобы организовать сотни и тысячи людей, иногда работающих на разных континентах, руководитель обязательно должен виртуозно владеть искусством создания и поддержания организационной культуры внутри своей организации.

На самом деле организационная культура вовсе не должна быть выбита на скрижалях, задокументирована и подписана в различных инстанциях. Внутренняя культура — это то, что связывает людей внутри компании, создает атмосферу, определяет характер взаимодействия.

В свое время можно было наблюдать как формализовалась культура в Microsoft: менеджмент принял и запротоколировал те правила, которые естественным образом уже создались внутри компании. Культура уже была, а «скрижалей» не было. И это гораздо более естественный процесс, чем навязывание чуждых организационных стандартов извне.

Внутренняя культура многих компаний, работающих на транспортном рынке похожа: отказываясь от традиционной иерархической вертикальной структуры, всё больше компаний останавливаются на матричной системе организации процессов.

Матрица подразумевает высокий уровень самостоятельности, умение выстраивать конструктивную работу между подразделениями и взаимную ответственность за результаты друг друга, поэтому добиться максимальной результативности при такой модели непросто.

Организационная культура помогает транслировать единую задачу всем сотрудникам, и дальше они уже сами понимают, что работать сообща — это в их же интересах.

Благодаря плотному взаимодействию между подразделениями, в компании можем решать для клиентов большие сложные задачи и показывать максимальную результативность на проектах.

Интересно, что в крупных транснациональных корпорациях внутренняя культура в разных странах практически никогда не отличается. Есть какие-то небольшие несущественные изменения — например, особое время на обед или сиесту, но глобально характер взаимоотношений и ценности компании сохраняются. Элементы организационной культуры даже могут кочевать между компаниями при «миграции» сотрудников из одной компании в другую. В этом случае происходит что-то вроде культурного обмена — как если бы два народа жили на соседних территориях и начали взаимодействовать друг с другом. Это совершенно нормальный процесс, потому что сотрудник, долгое время работавший на одном месте, перейдя в новую компанию, проносит с собой и устоявшиеся формы взаимодействия, ценности и принципы. Поэтому взаимопроникновение культур между компаниями, вспахивающими одно и то же поле, можно наблюдать довольно часто.

При этом, во многих организациях могут существовать и свои субкультуры со своими устоявшимися привычками, характером взаимодействия и форматами работы.

Организационная культура, конечно, сама по себе не ответит на все вопросы в бизнесе. Ни в коем случае нельзя подменять культурой необходимость организационного управления и контроля результатов, составления регламентов или описания рабочих обязанностей.

В некоторых, даже довольно крупных компаниях, могут вообще отказываться от попытки составить должностную инструкцию, потому что все обязанности описать нельзя. На практике оказывается, что в подобных документах стоит прописывать лишь основные обязанности сотрудников, с оговоркой, что при необходимости начальник может добавить своему сотруднику дополнительных функций. И вот тут уже организационная культура может помочь с построением процессов и пониманием сути работы, потому что если сотрудник понимает, что все мы движемся к общей цели, то никаких конфликтов возникать при появлении дополнительных обязанностей не будет.

Абсолютно всё в документах, конечно, прописать нельзя. Организационная культура заполняет собой «дыры» в формальных обязательствах, предусмотреть в которых сразу все возможные сценарии не представляется реальным.

Здравая управленческая стратегия, крепкая организационная культура и хорошо оформленные регламенты создают вкупе синергетический эффект, благодаря которому может успешно развивать свой бизнес даже самая крупная и сложноорганизованная компания. В этом коктейле организационная культура — не панацея, но очень важный ингредиент.

В коллективе работает 120 человек.

Возрастная структура персонала представлена на рисунке 2.

Как видно из данных рисунка 3, персонал организации представлен равномерно: 38 человек в возрасте 20-30 лет, 41 человек в возрасте 31-40 лет, 41 сотрудник в возрасте 41-55 лет и 10 человек старше 55 лет.

По уровню образования структура персонала представлена на рисунке.

В ООО «Сангейт» существует плановое и внеплановое повышение квалификации.

Рисунок 2. Возрастная структура персонала ООО «Сангейт», человек

Решение о внеплановом повышении квалификации сотрудника ООО «Сангейт» принимается по результатам проведения аттестации. Целью аттестации является проверка квалификации работника путем оценки его опыта, навыков, умений, т.е. соответствия его занимаемой должности. Аттестация проводится один раз в пять лет.

Рисунок 3. Структура персонала ООО «Сангейт» по уровню образования, человек

Большая часть сотрудников ООО «Сангейт» имеет высшее образование - 69 человек. Средне профессиональное образование имеют 43 человека. В основном это выпускники колледжей.

На рисунке представлены данные о количестве сотрудников, прошедших повышение квалификации за период 2013-2017 гг.

Рисунок 4. Количество сотрудников ООО «Сангейт», повысивших квалификацию в 2013-2017 гг.

Выявив количество сотрудников, которым необходимо повышение квалификации, руководство ООО «Сангейт» формирует программу повышения квалификации.

Плановая программа ежегодного повышения квалификации строится исходя из направлений деятельности Сангейт. Каждый работник ООО «Сангейт» один раз в пять лет должен пройти плановую профессиональную переподготовку или повышение квалификации.

Организация профессиональной переподготовки и повышения квалификации осуществляется на основе заказа.

Так, в 2016 году повышение квалификации проходили специалисты юридического отдела и отдела технического обеспечения и информационной безопасности.

В 2017 году повышение квалификации проходили специалисты, которые непосредственно работают с гражданами: из отдела содействия трудоустройству граждан, отдела взаимодействия с работодателями и реализации специальных программ, отдела профессиональной и трудовой адаптации граждан с инвалидностью, отдела профессиональной ориентации и профессионального обучения. Повышение квалификации проходило с отрывом от транспортного отдела на базе местного ВУЗа по следующим направлениям:

Командообразование

Индивидуально-личностный профиль сотрудника

Саморегуляция сотрудника

Психологический профиль клиента

Психология организационной культуры

Профессиональная и социально-психологическая адаптация новичков

Основы профориентологии.

Проанализировав персонал как основу организационной культуры, перейдем к анализу организационной культуры.

В таблице 1 приведем общую характеристику декларируемой организационной культуры ООО «Сангейт».

Таблица 1

Общая характеристика декларируемой организационной культуры ООО «Сангейт»

В целях обеспечения прозрачных и понятных для акционеров ООО «Сангейт» механизмов управления компанией, соблюдения высоких этических норм при ведении бизнеса, в компании действуют Кодекс корпоративного управления, Этический кодекс и Положение о порядке доступа к инсайдерской информации, правилах охраны ее конфиденциальности и контроле за соблюдением требований законодательства об инсайдерской информации. Данные документы закрепляют признанные во всем мире стандарты корпоративных практик, а также регулируют такие вопросы, как конфликт интересов, запрет на использование служебного положения и инсайдерской информации, порядок подготовки и раскрытия информации о результатах деятельности.

Анализ организационной культуры в ООО «Сангейт» представлена в таблице 2.

Таблица 2

Оценочные значения параметров существующей организационной культуры ООО «Сангейт»

Представим предварительно характеристику и алгоритм используемой методики анализа организационной структуры. Типология Камерона-Куинна (КК) построена на концепции «конкурирующих ценностей» (Competing Values Framework). Авторы исследовали организационную культуру различных компаний по двум измерениям (осям). Первое измерение называется «Стабильность, контроль - Свобода, гибкость, индивидуальность». Второе измерение - «Фокус внутрь: интеграция и единство - Фокус наружу: дифференциация и соперничество».

На основе таблицы 2 можно сделать вывод, что компания ООО «Сангейт» имеет сложившуюся корпоративную культуру.

Оговоримся, что корпоративную культуру можно считать эффективной, если она формирует поведение, которое:

способствует достижению стратегических целей организации;