Файл: "Построение модели управленческого решения".pdf

К барьерам входа на рынок следует также отнести ограниченное количество мощностей по переработке нефти и возможности трубопроводного транспорта системы ОАО «АК «Транснефть», а также наличие ВИНК, которые владеют более 70% мощностей по переработке сырой нефти (затраты на осуществление добычи нефти, способ реализации сырой нефти на нефтеперерабатывающих заводах групп лиц ВИНК (реализация или поставка по давальческой схеме), динамика и структура инвестиционных затрат на развитие добычи сырой нефти).

ОАО «Газпром нефть», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «ТНК-ВР Холдинг», ОАО «Сургутнефтегаз» занимают на рынке сырой нефти в Российской Федерации суммарную долю, превышающую 70%. Вышеуказанные компании являются вертикально-интегрированными хозяйствующими субъектами, поскольку в их состав входят лица, осуществляющие в Российской Федерации добычу основных объемов нефти, их переработку на своих НПЗ, а также реализацию произведенных нефтепродуктов.

Доля каждого из указанных хозяйствующих субъектов более восьми процентов, а также превышает доли других хозяйствующих субъектов на рынке сырой нефти в Российской Федерации.

В течение длительного периода (на протяжении года) относительные размеры долей указанных хозяйствующих субъектов подвержены малозначительным изменениям, доступ на рынок сырой нефти в Российской Федерации новых конкурентов затруднен.

Реализуемый или приобретаемый товар (сырая нефть) хозяйствующими субъектами не может быть заменен другим товаром.

Цена реализации нефти на внутреннем рынке Российской Федерации устанавливается с учетом мировых котировок на нефть и текущей ситуации, складывающейся на рынке нефти в Российской Федерации. Следовательно, применительно к ОАО «Газпром нефть», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «ТНК-ВР Холдинг», ОАО «Сургутнефтегаз» на рынке сырой нефти выполняются в совокупности условия части 3 статьи 5 Закона о защите конкуренции, в соответствии с которой доминирующим признается положение каждого хозяйствующего субъекта из нескольких хозяйствующих субъектов.

Таким образом, каждый из хозяйствующих субъектов занимает доминирующее положение на рынке сырой нефти и, кроме того, имеет дополнительную возможность оказывать существенное воздействие на основные условия обращения товара на исследуемом товарном рынке.

Сопоставление и анализ количественных и качественных показателей, характеризующих рынок, позволяет сделать следующие выводы:

• рассматриваемый товарный рынок относится к рынку с недостаточно развитой конкуренцией;
• ОАО «Газпром нефть» занимает доминирующее положение на рынке сырой нефти на территории Российской Федерации;
• ОАО «НК «Роснефть» занимает доминирующее положение на рынке сырой нефти на территории Российской Федерации;
• ОАО «ЛУКОЙЛ» занимает доминирующее положение на рынке сырой нефти на территории Российской Федерации;
• ОАО «ТНК-ВР Холдинг»» занимает доминирующее положение на рынке сырой нефти на территории Российской Федерации;
• ОАО «Сургутнефтегаз» занимает доминирующее положение на рынке сырой нефти на территории Российской Федерации.

Далее рассмотрим основные показатели, влияющие на уровень конкуренции на рынке, представленные в таблице 3.

Из числа основных игроков данной отрасли можно выделить две компании, имеющие самые высокие финансовые показатели и лидирующие по доли в отрасли. Это ОАО «Сургутнефтегаз» и ОАО «Татнефть». На них приходится 13% и 11% российского рынка соответственно. Эти предприятия обладают не только высоким уровнем чистой прибыли, но и прочными конкурентными позициями. Стоит обратить внимание на тот факт, что за время существования данных компаний на них не было заведено ни одного уголовного дела по части административных и уголовных правонарушений, в частности, по части противоправных способов конкуренции.

Влияние поставщиков на степень конкуренции ощущается слабо. На рынке присутствуют более 25 компаний, производящих качественное нефтяное оборудование. Большинство компаний находится в Ханты-Мансийском АО.

Среди крупных компаний широко развито арендовать подобную технику, к которой относятся автокраны, бульдозеры, экскаваторы и тому подобное. Движущей силой является увеличение спроса на нефть и открытие новых месторождений. Именно этот фактор и порождает высокий уровень конкурентной борьбы по отрасли с целью расширить занимаемую долю. В практике, контракты на разработку месторождений и добычу нефти и газа заключаются не на 1-2 года, а минимум на 10-11 лет. В интересах каждой из компаний первой выйти на контакт с заказчиком, что бы иметь больше времени на подготовку тендерной документации. Как правило, из нескольких равнозначных компаний, участвующих в тендере, предпочтение отдаётся именно той, у которой первой был налажен контакт с заказчиком и ему лично представлены все преимущества дальнейшего сотрудничества именно с ними.

Помимо завоевания доли рынка, основой успешной конкурентоспособной стратегии является создание эффективной системы контроля качества и соблюдения экологических норм. В настоящий момент большинство компаний пользуются услугами ООО «Управление Качество по Международным Стандартам». Данная организация зарекомендовала себя на рынке, как надёжный партнёр, тщательно проводящий проверки соответствия.

Но отличительной особенностью крупных игроков рынка является наличие собственного отдела качества в организационной структуре компании. Это даёт преимущество и в получении специфических допусков, и в экономии времени на получение дубликата сертификата, необходимого при плановых проверках деятельности компании. Так же, данное условие является еще одним барьером для входа в отрасль конкурентов. Для создания собственного отдела необходим крупным штат и накопленный опыт, а обслуживание в вышеназванной организации могут позволить себе только те компании, которые имеют стабильную высокую прибыль.

На основе вышеизложенного можно утверждать, что появление в отрасли новых игроков, с одной стороны, не ожидается по причине высоких барьеров входа на рынок и крупных первоначальных капиталовложений. Но с другой стороны, перспективы роста рынка за счет разработки «молодых» месторождений и высокого уровня прибыли по отрасли достаточны для стимулирования входа новых компаний.

2.3.SWOT–анализ ООО «РН-Юганскнефтегаз» и построение дерева решений

Анализ внутренней среды организации, сопоставление характеристик ООО «РН-Юганскнефтегаз» с характеристиками основных конкурентов, а также рассмотрение внешних условий, предоставляющих определенные возможности и несущих отрицательные факторы, позволили провести SWOT-анализ компании.

Таблица 4

SWOT-анализ

Формирование вектора развития компании в виде приоритетной цели, ее критериев и ограничений, несмотря на всю комплексность, недостаточно для построения четкой программы действия по достижению желаемых показателей. Логическим продолжением, позволяющим связать воедино процесс устранения проблемной ситуации и непосредственно ключевое направление всей деятельности предприятия, является построение дерева решений. Данный метод позволяет не только систематично подойти к вопросу анализа и выбора стратегии, но и дает возможность увидеть полную совокупность возможных альтернатив поведения компании.

Дерево решений, разработанное на основе ранее проведенных исследований, представлено в Приложении 2. Для окончательного выбора между всеми отображенными вариантами развития событий в организации необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты на его реализацию. Сравнение вариантов по количественному и качественному критерию можно осуществить с помощью различных методов экономического и системного анализа.

Выводы по главе 2

В ходе анализа деятельности ООО «РН-Юганскнефтегаз» были выявлены и исследованы условия внутренней и внешней среды компании. Результаты показали, что ключевой проблемой предприятия является высокая долговая нагрузка, соответственно приоритетной целью является ее снижение.

Применение в дальнейшем методики SWOT-анализа позволило рассмотреть сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности и угрозы и разработать стратегические альтернативы.

Глава 3. Построение модели управленческого решения ООО «РН-Юганскнефтегаз»

Сопоставление сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, а также их взаимосвязей с ключевыми целями и проблемами, выявленными в аналитической части, позволило составить расширенную SWOT-матрицу, включающую различные стратегические альтернативы.

Таблица 5

Стратегические альтернативы